2000年6月，P&G公司將雷富禮提升為公司CEO。此時，P&G公司已經(jīng)偏離客戶越來越遠，因而庫存越來越多，股價越來越低。雷富禮上任的那個星期，華爾街很不給面子，股價下跌了11%，市值累計損失超過850億美元。

于是，雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來提振市場的信心?？紤]到大型變革的風險和艱巨性，雷富禮專程拜訪了當時還健在的管理大師杜拉克。雷富禮與杜拉克從1999年相識，直至杜拉克去世，他們一直保持著積極的聯(lián)絡。雷富禮承認，杜拉克對他的職業(yè)生涯甚至個人生活的影響無人企及。

杜拉克告訴雷富禮說：“盡管陷入危機，P&G仍然不失為一家偉大的公司，你應該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任，而不是草率地進行改造。”

“今日組織的基礎不再是權力，而是信任”，杜拉克說，“最重要的是，你應該用客戶的視角，重建公司的文化。”

雷富禮明白了，問題雖在城中，答案卻在城外。在城內(nèi)與城外之間需要一個接口，而唯一能夠擔當這一界面的只有CEO。于是，雷富禮根據(jù)杜拉克的建議確定了“消費者就是老板”的指導原則，并親自擔當傳道者。在一個又一個的員工大會上，他不厭其煩地闡述公司業(yè)務理念：P&G的產(chǎn)品每日 30億次與世界各地的消費者接觸，P&G必須在兩個“關鍵時刻”打動消費者，一個是消費者購買產(chǎn)品的時候，一個是消費者使用產(chǎn)品的時候。消費者應該始終處于P&G所有活動的中心。

自從雷富禮擔任CEO并且把消費者當老板之后，P&G的銷售額增長了一倍達到了760億美元，10億美元級的產(chǎn)品從10個增加到24個；截至金融危機爆發(fā)前，P&G市值超過2000億美元，躋身全球最有價值的15大公司之列。

有趣的是，同樣是在2000年6月，當中村邦夫坐上松下電器CEO的位置之時，松下已經(jīng)好久沒有推出一款可以引發(fā)消費狂熱的產(chǎn)品了，公司旗下的4項主營業(yè)務消費電子、家用電器、工業(yè)裝備和設施，其中有3項都在虧損。中村邦夫意識到，世界范圍內(nèi)的激烈競爭留給松下進行變革 的時間已經(jīng)所剩無幾，他必須在5年內(nèi)完成郭士納在IBM用10年所完成的事情。是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗？《走出松下幸之助–松下V字形崛起之謎》記錄了中村邦夫重建客戶信任并帶領松下走出困境的精彩故事。

從松下的V字形崛起、P&G的客戶文化重塑到IBM的十年重生路，我們發(fā)現(xiàn)，這些轉型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客戶；在企業(yè)起起伏伏的背后，其實就是客戶笑臉的陰晴圓缺。

這樣的故事每日 都在商界重復著。起初，客戶就是企業(yè)的核心，客戶微笑，企業(yè)自然也微笑；然后，業(yè)務增多，管理繁雜，客戶被冷落因而不再微笑，企業(yè)也隨之跌入低谷；再往后，幸運的企業(yè)能夠找回失去的客戶，將客戶重新置于企業(yè)的中心，客戶恢復微笑，企業(yè)獲得新生。這個過程，就像是一條客戶微笑的曲線。

曾經(jīng)榮獲全國“巾幗文明崗”稱號的新奧燃氣“五姐妹收費組”就堅持用食指敲門，以免驚擾住戶，她們呵護客戶之細致入微，由此可見一斑。憑借著這份用心，新奧燃氣贏得了客戶的信任，目前已經(jīng)成為國內(nèi)最大的天然氣分銷企業(yè)。

我鄰居家的一臺創(chuàng)維電視機的主板壞了，經(jīng)過9次電話、涉及3個部門、還有1次惡吵、歷時4個星期，直到他自己補足差價換了一臺新款電視機，問題才算解決。積沙成塔，問題逐漸積累起來：由于疏忽客戶，客戶服務質(zhì)量下降、訂單減少、利潤遞減、員工士氣低落，于是服務質(zhì)量進一步下滑，客戶更加敬而遠之。

在員工內(nèi)心慢慢滋生出來的對于客戶的懈怠，就像是企業(yè)的害蟲。如果說IBM和P&G都難以抵擋害蟲的侵襲，你的企業(yè)恐怕也難以幸免?，F(xiàn)在又恰逢經(jīng)濟冬天降臨，如果不能及時發(fā)現(xiàn)和消除這些害蟲，你僅存的過冬口糧也會被害蟲所蠶食。在客戶變臉以前，趕緊啟動轉型，消滅這些害蟲。

在動蕩的商業(yè)格局中，企業(yè)可以依靠的其實只剩下客戶了。100%的企業(yè)都明白為客戶服務的道理，只有10%的企業(yè)真正服務好了客戶，最后不到1%的企業(yè)洞察到，客戶也可以幫助你重現(xiàn)往日的輝煌。明白了這一點，在客戶微笑曲線上，下滑容易，上坡亦不難了。讓客戶做主，讓客戶微笑，和客戶結盟，讓客戶幫助你消滅害蟲，你就可以安穩(wěn)過冬了。