2001年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入寒冷的冬天，阿里巴巴董事長馬云在亞洲互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，特別慚愧地表示這兩年犯了無數(shù)的錯(cuò)誤。沒有想到，聽眾不約而同地鼓起掌來，有嘉賓說，這個(gè)冬天，沒有人承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤，他相信阿里巴巴的員工會(huì)對(duì)馬云表示尊重，因?yàn)槿瞬慌路稿e(cuò)誤，就怕不承認(rèn)錯(cuò)誤。

而如同馬云一樣，不少企業(yè)家和CEO，都敢于承認(rèn)自己犯了或者犯過決策的錯(cuò)誤。

這并不是件容易的事情，人們經(jīng)常把犯錯(cuò)當(dāng)成一件丟臉的事，認(rèn)為應(yīng)該越早翻過這一頁越好。

可是，對(duì)于企業(yè)家和CEO來說，犯錯(cuò)往往不是成本，而是投資，經(jīng)過反省和奮進(jìn)，接下來他們和企業(yè)可能收獲更多。

受煎熬的犯錯(cuò)

對(duì)于一位企業(yè)家來說，認(rèn)錯(cuò)更難之處在于，能成就職業(yè)的高度，優(yōu)秀的企業(yè)家一定有其過人的地方，但有時(shí)“成功往往是更成功的阻礙”。

他們往往會(huì)表現(xiàn)出一種被美 國學(xué) 者諾斯與安德森稱之為“信念頑固癥”(Belief Perseverance)，或者叫“過度自信現(xiàn)象”(Over Confidence Phenomenon)，也就是說成功者在成功之后，即使現(xiàn)實(shí)已經(jīng)確定其成功經(jīng)驗(yàn)已過時(shí)，他們?nèi)匀粫?huì)相信自己的信念是正確的。所以一些CEO們經(jīng)常采取自我辯解的行為，甚至形成了一種自我強(qiáng)化效果，不愿意承認(rèn)自己的失敗。

愛因斯坦的一句名言是：“一個(gè)人從未犯錯(cuò)，是因?yàn)樗麖奈磭L試過新事物。”現(xiàn)在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境，CEO們更容易犯錯(cuò)誤就不足為奇了。博斯公司的調(diào)研表明，CEO的任職年限正有逐漸縮短的趨勢。面對(duì)如獅子般競爭對(duì)手的追趕，CEO們不變革不行；如果他們想要變革，不僅需要有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的商業(yè)頭腦和領(lǐng)導(dǎo)者智慧，還需要控制好步調(diào)，如果太慢，就會(huì)被別人吃掉，如果太快又要冒政策和投資的風(fēng)險(xiǎn)。

可是真正發(fā)現(xiàn)自己犯錯(cuò)時(shí)，很多CEO面對(duì)各種誘因，更多地選擇自我煎熬。因?yàn)橥泼撠?zé)任擔(dān)心別人指責(zé)，不推脫責(zé)任又擔(dān)憂自己的前程，承認(rèn)過錯(cuò)與否可謂左右為難。取得杰出成績的索羅斯這樣的投資界大佬也坦承自己也犯過不少錯(cuò)誤，“如果你堅(jiān)持錯(cuò)誤，那么它會(huì)將你侵蝕殆盡。你所做的就是想著它，夜不能寐。它在消磨著你。”

不過，中智 人力資源 管理咨詢有限公司副總經(jīng)理胡彭令認(rèn)為，CEO大可不必為一兩次的錯(cuò)誤過于耿耿于懷。他告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：“人們評(píng)價(jià)一個(gè)CEO的能力，并不會(huì)就一時(shí)一事，而是會(huì)看他整個(gè)職業(yè)生涯，這也是不少業(yè)績被認(rèn)為不佳的CEO被其他企業(yè)重新聘用的原因。”

找到錯(cuò)誤的價(jià)值

重要在于，犯錯(cuò)雖然難以避免，CEO們可以選擇的，是在犯錯(cuò)中成長，還是在犯錯(cuò)中沉淪；當(dāng)新情況出現(xiàn)時(shí)，是迅速采取行動(dòng)，還是咬著大拇指發(fā)愣。

意識(shí)到企業(yè)錯(cuò)誤的決策方向，或是其他內(nèi)外危機(jī)可能潛在給企業(yè)的聲譽(yù)或信用造成負(fù)面影響的事件或活動(dòng)，企業(yè)家或CEO“欲蓋彌彰的結(jié)果只會(huì)更糟。勇于承擔(dān)責(zé)任，是一種職業(yè)的責(zé)任感，是一種胸襟”。關(guān)鍵點(diǎn)公關(guān)顧問公司董事長游昌喬認(rèn)為。

海底撈創(chuàng)始人張勇在青島店發(fā)生危機(jī)時(shí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不僅贏得員工的尊重，也贏得了公眾的認(rèn)可。簡單的道理是，沒有人愿意跟著一個(gè)不敢擔(dān)當(dāng)而有功勞自己撈著的人干，也沒有人愿意信任不敢擔(dān)當(dāng)?shù)腃EO。這就如一些VC所推崇的，投資是投人。

除了公開主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，胡彭令認(rèn)為更重要的是，企業(yè)家或CEO要總結(jié)錯(cuò)誤中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找到其中的價(jià)值，比如重大投資失敗，CEO需要跟董事會(huì)報(bào)告，承認(rèn)失敗并說清楚失敗原因。

如果董事會(huì)認(rèn)為后果嚴(yán)重，要CEO下臺(tái)，當(dāng)然沒有選擇；如果爭取到董事會(huì)諒解，CEO就要將功贖罪，重新出發(fā)，并保持跟股東、董事會(huì)成員、董事長溝通，從那里獲得更多解決問題的方法。

從公司和董事會(huì)的層面來講，如果在授權(quán)范圍之內(nèi)、法律范圍內(nèi)，CEO所做的一些決策出現(xiàn)失誤，就不應(yīng)有其他過多的責(zé)難。但如果他超出了授權(quán)范圍，當(dāng)然可以有比較嚴(yán)厲的處理方式。

雅戈?duì)杽?chuàng)始人兼董事長李如成也認(rèn)為，不要對(duì)企業(yè)家要求太高，決策錯(cuò)是正常的事情。要寬容，要允許企業(yè)家犯錯(cuò)誤，不犯錯(cuò)誤的企業(yè)是不成功的，只有犯錯(cuò)誤的企業(yè)才能接受教訓(xùn)。不斷犯錯(cuò)再改變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，才能成功。