CEO該管多少人?有人會覺得這個問題有些無厘頭：公司規(guī)模有多大CEO就管多少人!其實這個問題并非無厘頭，雖然名義上CEO也能管到基層員工，但從組織構(gòu)架來看，CEO通常能管理的人都是他的直接下屬。比如說，通用電氣可能全球有30萬人，但直接向CEO匯報的高級副總裁不超過20人。也就是說，通用電氣的全球CEO只管理了不到20個人。

    GE公司的CEO由于事業(yè)部很多，直接管理的下屬已經(jīng)算多的了。根據(jù)博斯公司的加里•尼爾遜和哈佛商學(xué)院的朱莉•伍爾夫的研究，1980年代中期CEO的直接下屬平均只有5名，到了2000年代中期這一數(shù)字也不過10名。傳統(tǒng)組織行為學(xué)理論認(rèn)為，一個人的直接下屬以不超過7個人為宜，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引進，這個數(shù)字目前也不過提升到了10左右。

    回到文章開始提出來的問題：CEO該管多少人?這個問題其實沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因為它在很大程度上取決于經(jīng)營環(huán)境以及每位CEO對時間的分配和管理。不過，要回答這個問題還是有一些規(guī)律可以遵循，這樣可以確保CEO能夠有效管理他的下屬。

    首先要看這個CEO處在任期的哪個階段。一個新任CEO通常需要拓寬管理幅度，以建立戰(zhàn)略規(guī)劃，促進公司的全面發(fā)展，推動公司轉(zhuǎn)型。隨著經(jīng)驗的積累以及公司管理穩(wěn)定下來，他會減少直接下屬的人數(shù)并調(diào)整成員構(gòu)成，對公司采取放手管理的態(tài)度。當(dāng)CEO開始考慮離職并進入繼任規(guī)劃階段時，他們還會不斷精簡團隊，為戰(zhàn)略能力出眾的管理者留下空間。

    其次要看這個公司跨部門合作的情況如何。如果一個公司需要很多跨部門合作，而CEO不得不參加這些跨部門會議，這會消耗管理者的很多精力，那么他就應(yīng)該減少直接下屬的數(shù)量。CEO也需要評估一下，自己是否真的有必要直接參加那些跨部門活動，是否有必要將一些戰(zhàn)略型職能專家加入公司總部的領(lǐng)導(dǎo)團隊，這樣可以拓展自己的管理幅度。

    CEO也應(yīng)該反思：你在直接管理范圍之外的活動上花了多少時間?你是否在公司至關(guān)重要的戰(zhàn)略能力上花費了足夠時間?你是否與監(jiān)管者進行過交流或見過客戶，直接了解他們的想法，而不是讓別人來告訴你他們是怎么想的?或者你是否離曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單元太近?你需要意識到自己的時間是如何計劃 的，以及這種計劃 是否符合公司的需要。

    CEO還應(yīng)該考慮自己團隊的構(gòu)成情況。CEO的直接下屬中，不僅有事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，還有職能領(lǐng)導(dǎo)(如首席信息官，首席 營銷 官等)，而增加的直接下屬中，往往是職能領(lǐng)導(dǎo)占了80%。CEO在組建團隊時，不能只考慮事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的人選，還應(yīng)當(dāng)首先考慮為了推行公司戰(zhàn)略，團隊成員需具備哪些能力，承擔(dān)哪些角色，根據(jù)所需的戰(zhàn)略能力來挑選直接下屬成員。

    經(jīng)營環(huán)境的變化也在影響著公司高層的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，CEO有擴大領(lǐng)導(dǎo)范圍的趨勢。隨著直接下屬的增加，某些CEO會出現(xiàn)事必躬親或集權(quán)的傾向，還有些CEO會退回到自己最熟悉的業(yè)務(wù)，變成了首席問題解決官。他們的專業(yè)能力或許能讓他們進駐高管辦公室，但是不足以讓他們領(lǐng)導(dǎo)整個公司。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會注意到工作要求的變化，并不斷調(diào)整團隊。