文/加里·哈默，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授

雖然大部分管理者都承認(rèn)進(jìn)取、創(chuàng)造、激情的價(jià)值，但公司花錢請(qǐng)他們是來(lái)專門從事監(jiān)督、控制和執(zhí)行的。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠(chéng)。

那么，哪些管理之手導(dǎo)致了戰(zhàn)略惰性，妨礙組織及時(shí)調(diào)整與變革呢？

否定和忽視公司戰(zhàn)略重組的需要

“否定”潛在機(jī)會(huì)常遵循這樣一個(gè)人們非常熟悉的模式：高層最初的憂慮會(huì)將機(jī)會(huì)解釋為難以置信的、不合邏輯的而逐漸將其排除；然后“理性”者會(huì)將潛在機(jī)會(huì)當(dāng)成是異常的、不可改變的；繼而采取防御型措施勉強(qiáng)減少錯(cuò)誤；最后，當(dāng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變成行業(yè)大勢(shì)時(shí)，企業(yè)只能選擇坦誠(chéng)面對(duì)。

音樂(lè)產(chǎn)業(yè)近年的艱辛經(jīng)歷就是個(gè)典型的案例。影像公司自我安慰般地蔑視從網(wǎng)上下載音樂(lè)，然而當(dāng)音樂(lè)下載飛速發(fā)展時(shí)，紐約和倫敦影像公司的管理層們卻依舊低估這一趨勢(shì)，大聲抱怨這種新的銷售模式完全是盜竊行為，甚至威脅要提起訴訟。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)下載產(chǎn)業(yè)開(kāi)始進(jìn)行在線實(shí)驗(yàn)性分銷模式運(yùn)作時(shí)，用嚴(yán)厲的數(shù)字版權(quán)管理控制手段應(yīng)對(duì)這種初生產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上根本不奏效，留給未來(lái)的機(jī)會(huì)之門依舊敞開(kāi)。蘋果公司從容地邁入機(jī)會(huì)之門，迅速成為全球領(lǐng)先的在線音樂(lè)零售商。

缺乏新的戰(zhàn)略選擇

為了逃脫因經(jīng)濟(jì)性變化而造成商業(yè)模式變革所帶來(lái)的影響，公司需要儲(chǔ)備一批具有說(shuō)服力的戰(zhàn)略性替代性方案，因?yàn)槌渥銈溥x方案是公司變革與再生的燃料。

創(chuàng)新遵循著冪律分布規(guī)律：每1000個(gè)新奇古怪的想法中，只有100個(gè)創(chuàng)意值得去嘗試；而在這100個(gè)創(chuàng)意中，僅有10個(gè)項(xiàng)目值得大力投資；在這10個(gè)項(xiàng)目中只有2～3個(gè)項(xiàng)目最終能成為財(cái)富之源。風(fēng)險(xiǎn)投資家深知這一算法。每年，一個(gè)典型的風(fēng)險(xiǎn)投資公司會(huì)瀏覽成千上萬(wàn)的商業(yè)計(jì)劃，與其中數(shù)百位可能成為未來(lái)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者面談，選擇其中的十幾家企業(yè)作為投資對(duì)象，期盼其中的一兩家能夠成為未來(lái)的谷歌， 思科 或Amgen（世界最大的生物技術(shù)公司）。

然而，少有經(jīng)理人能夠認(rèn)可這條不可避免的創(chuàng)新定律。對(duì)此，粗壯挺拔的橡樹不失為一個(gè)很好的類比。當(dāng)你漫步于南加利福尼亞的森林，你會(huì)發(fā)現(xiàn)地上鋪滿了橡樹的果實(shí)。既然大自然不會(huì)揮霍資源，那么該如何解釋這種奢侈？很簡(jiǎn)單，因?yàn)橄饦洳恢滥囊淮缤恋厥欠饰值模囊淮缤恋厥秦汃さ?。揮霍橡樹果，讓它們鋪滿森林是一種“搜尋戰(zhàn)略”，目的是為了找到最適合的生長(zhǎng)條件，擁有富饒的土壤、充足的陽(yáng)光和適度的潮濕。

這與公司內(nèi)部創(chuàng)新的幼苗一樣，我們不可能提前知道哪一顆橡果會(huì)破土發(fā)芽，而哪一顆不能。例如，1996年，誰(shuí)能料到eBay，一個(gè)初出茅廬的 新創(chuàng) 公司，有一天會(huì)成為擁有350億美元市值的公司？現(xiàn)實(shí)中，公司高層通常只有在確保各個(gè)初生創(chuàng)新項(xiàng)目未來(lái)必定獲得成功的前提下，才愿意在創(chuàng)新項(xiàng)目上投入小額資金與人力資源。顯然，這種做法阻礙了創(chuàng)新。

　　當(dāng)然，這也并不意味著所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投資。因此，為了構(gòu)建適應(yīng)力較強(qiáng)的公司，管理層可以少考慮那些成功概率較低的新想法，而花更多的時(shí)間與精力去考慮如何形成非漸進(jìn)戰(zhàn)略選擇的廣泛組合。

資源分配歧視

有時(shí)候，變革的真實(shí)阻力并不是因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略備選方案，而在于公司缺乏資源分配的柔性。

公司里的普遍情況是，對(duì)遺留下來(lái)的還未結(jié)束的舊項(xiàng)目的投資逐年增加，而新項(xiàng)目卻很難申請(qǐng)到投資。

大部分公司的普遍情況是，管理者個(gè)人的成敗往往單一地取決于他所管理的部門或項(xiàng)目的績(jī)效。因此，即使新項(xiàng)目非常吸引人，管理者也往往從心里拒絕將資源重新進(jìn)行分配，不愿將資金和人力投向新項(xiàng)目。

此外，大部分公司中，新穎的想法處在買家壟斷的位置。典型情況是，當(dāng)一個(gè)基層管理者有新穎的想法或理念，他只能沿著指揮鏈向他的上司提出資助申請(qǐng)，如果這與上司短期優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)不一致，就很難獲得資助。

第三，資源分配流程通常對(duì)新項(xiàng)目有偏見(jiàn)。典型的資源分配要求能準(zhǔn)確判斷項(xiàng)目的數(shù)量、成本、時(shí)間和利潤(rùn)，然而，新項(xiàng)目往往很難滿足上述要求。預(yù)測(cè)現(xiàn)有項(xiàng)目線性擴(kuò)張的回報(bào)率相對(duì)容易，而要預(yù)測(cè)一項(xiàng)前所未有項(xiàng)目的回報(bào)率通常要困難得多。這正是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)不將資金投給單一初創(chuàng)公司，而是通過(guò)投資給多個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)的原因。

創(chuàng)新的“種族隔離”

普通人也極具創(chuàng)造力，但是只有極少數(shù)公司管理者相信普通職員也可能成為超級(jí)創(chuàng)新者。

據(jù)我個(gè)人觀察，這種偏見(jiàn)在“創(chuàng)造性”職業(yè)中尤為嚴(yán)重，例如導(dǎo)演、設(shè)計(jì)師、企業(yè)家等類型的從業(yè)者中。雖然這類人可能有創(chuàng)造天賦，但實(shí)際上他們的創(chuàng)造力還有很大部分歸功于大量的環(huán)境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規(guī)的家長(zhǎng)、幸運(yùn)的職業(yè)選擇等，這些環(huán)境的因素點(diǎn)燃了激情，為他們發(fā)掘潛力創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂(lè)能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過(guò)指導(dǎo)和練習(xí)來(lái)提高。

當(dāng)然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰(shuí)，一旦坐在無(wú)趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。因?yàn)楣緵](méi)有提供相應(yīng)的工具和時(shí)間來(lái)發(fā)揮他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)。結(jié)果是，公司浪費(fèi)了大量的人類創(chuàng)造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門作為新項(xiàng)目的投資機(jī)構(gòu)當(dāng)然能發(fā)揮其獨(dú)特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無(wú)法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問(wèn)題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。

舊思維模式的桎梏

創(chuàng)新者的天性是不斷持反對(duì)觀點(diǎn)。昨天的“異教”往往成為今天的“正教”。

試想，要讓戴爾先生承認(rèn)他大加贊賞的商業(yè)模式即將“過(guò)期作廢”是件多么困難的事情！讓他承認(rèn)惠普公司已經(jīng)縮短了與戴爾之間的成本差距同樣也很困難。

阻礙大公司創(chuàng)新的真正原因并不是因?yàn)榇蠊静辉赋袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，大公司常常甚至是每日 都在魯莽地冒險(xiǎn)。而真正桎梏是舊的思維模式，來(lái)源于一個(gè)復(fù)雜的信念組合：對(duì)公司超強(qiáng)商業(yè)模式的信賴、對(duì)有形基礎(chǔ)設(shè)施和操作說(shuō)明書如宗教般的信賴。如此深信不疑，以至于很少考慮與信仰不一致性的念頭。

據(jù)我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷，幾乎沒(méi)有公司能夠制定一套深刻挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略制定前提假設(shè)的系統(tǒng)管理流程；幾乎沒(méi)有公司大膽嘗試開(kāi)放戰(zhàn)略制定過(guò)程并迎接反對(duì)意見(jiàn)；幾乎沒(méi)有公司明確鼓勵(lì)開(kāi)展顛覆式創(chuàng)新。更糟的是，一般公司高管還在用他們教條的觀念，來(lái)決定支持或反對(duì)某一新觀念。這一點(diǎn)必須改變！

杜絕懶散

在追求效率的過(guò)程中，公司在日常運(yùn)作中盡量杜絕懶散現(xiàn)象，這是件好事。然而，如果你把公司中所有的“懶散”都排擠出去后，創(chuàng)新也被排擠出了公司。

創(chuàng)新需要時(shí)間——做夢(mèng)的時(shí)間、思考的時(shí)間、學(xué)習(xí)的時(shí)間、創(chuàng)造的時(shí)間、實(shí)驗(yàn)的時(shí)間。創(chuàng)新需要不受干擾的時(shí)間，需要你有時(shí)間站起來(lái)走走，凝望天空。當(dāng)人們的注意力被各種必須負(fù)責(zé)的瑣碎事務(wù)切割成零散的時(shí)間碎片時(shí)，就沒(méi)有了“思考的時(shí)間”。問(wèn)題就在此，不論你的同事多么富有創(chuàng)造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權(quán)力，他們的創(chuàng)造力依舊在“冬眠”。

太多管理，太少自由

如今最有價(jià)值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。

曾經(jīng)管理過(guò)高等學(xué)校、電影公司或者開(kāi)放源代碼的軟件項(xiàng)目的管理者，他們都會(huì)告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少管理。

通常我們不會(huì)為布置給我們的任務(wù)而歡呼。當(dāng)被套上韁繩我們會(huì)發(fā)怒。這就像是一個(gè)零和博弈：如果我們運(yùn)用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴(yán)格的管理流程制度加以約束，人們對(duì)工作就更少有激情。不要指望機(jī)器人成為狂熱者！

因此，我們需要減少指令，對(duì)偏差不必多慮，減少檢查員工的時(shí)間。減少管理不僅意味著減少管理人員。強(qiáng)大的新型溝通工具使公司可以精簡(jiǎn)其組織層級(jí)，特別是削減公司中間層級(jí)，不過(guò)這并不表明員工受到的束縛比以前少，管理效率雖然是提高了，但是我懷疑大部分的員工并不會(huì)覺(jué)得到自己被管少了。

問(wèn)問(wèn)你自己，你公司里一線和二線的基層員工近年來(lái)的工作自由與權(quán)力是否大幅提高？他們是不是擁有更多的設(shè)計(jì)自己工作的權(quán)力？他們是不是擁有更多的機(jī)會(huì)判斷選擇自己工作內(nèi)容？他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責(zé)的決策權(quán)？

太多層級(jí)，太少社區(qū)

你的生活中曾出現(xiàn)過(guò)一些讓你歡呼雀躍，干勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。

和許多天才般的、極富創(chuàng)造力的助手一起攻克一項(xiàng)極度麻煩的項(xiàng)目；與一些慷慨大度的志愿者一起建筑“人類棲息地”。一群人因?yàn)橐粋€(gè)共同虔誠(chéng)的理由凝聚在一起，他們不會(huì)因缺少資源而被嚇住，他們?cè)诤醯氖悄芊窆餐_(dá)成目標(biāo)。為什么呢？因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)社區(qū)。

科層制善于集成各方面努力，善于協(xié)調(diào)各類不同角色的不同任務(wù)，但科層制卻不善于調(diào)動(dòng)各方積極性，激勵(lì)人們努力進(jìn)取。如果需要激發(fā)人類的創(chuàng)造力，社區(qū)制度比科層制度有效得多。因?yàn)樵谏鐓^(qū)制中，交換的基礎(chǔ)是人人自愿——人們的勞動(dòng)報(bào)酬是獲得改變未來(lái)或發(fā)掘自身潛力的機(jī)會(huì)。在科層制中，是運(yùn)用各個(gè)層級(jí)的管理以及系列政策與制度進(jìn)行組織監(jiān)督與控制；個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)局限于各自所在的部門，市場(chǎng)營(yíng)銷人員為營(yíng)銷計(jì)劃忙碌，財(cái)務(wù)人員與數(shù)字打交道；獎(jiǎng)勵(lì)通常是物質(zhì)金錢方面的。而在社區(qū)制中，則依靠規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、同行間的適度壓力刺激予以管控；在決定人員及其工作分配問(wèn)題上，能力和綜合品質(zhì)比工作證明及崗位描述重要；獎(jiǎng)勵(lì)通常是精神情感方面的。與科層制相比，社區(qū)制看來(lái)似乎管理不足。但正因?yàn)檫@樣，社區(qū)制放大了人們的能力。

太多說(shuō)教，太少目標(biāo)

一種精神責(zé)任感是無(wú)法靠管理顧問(wèn)提煉出來(lái)的。它來(lái)源于一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。

多年來(lái)，我常目睹大公司的“誓師大會(huì)”。眼見(jiàn)首席執(zhí)行官們激動(dòng)地敲打演講臺(tái)，耳聽(tīng)歡樂(lè)強(qiáng)烈的搖滾樂(lè)，目睹無(wú)數(shù)員工歡呼雀躍。問(wèn)題是，涌起的興奮是短暫的。短暫的興奮可以產(chǎn)生驚人的情緒，但卻無(wú)法帶來(lái)長(zhǎng)久滋潤(rùn)的、連綿不絕的激勵(lì)。這種激勵(lì)不是氣喘吁吁的說(shuō)教能夠帶來(lái)的，這種激勵(lì)需要一種精神層面的責(zé)任感。

思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時(shí)間和優(yōu)先權(quán)可以用來(lái)溝通公司的目標(biāo)與使命？試想一個(gè)典型的管理會(huì)議，討論著戰(zhàn)略、預(yù)算、員工或者其他。你會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數(shù)都是參會(huì)者毫無(wú)感情的廢話。令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒(méi)能給這些精神責(zé)任感的發(fā)揮創(chuàng)造空間。簡(jiǎn)言之，你若想獲得公司員工慷慨無(wú)私的奉獻(xiàn)，唯一的方法是讓員工感受到他們正在為達(dá)成一個(gè)崇高的信念而奮斗。

作為管理的創(chuàng)新者，你可能不在制定公司目標(biāo)的獨(dú)特職位上，不過(guò)你可以在公司的管理溝通會(huì)議中，組織相關(guān)人員對(duì)公司目標(biāo)和原則進(jìn)行討論。■