既然學習是如此重要的一個過程，我們就應該了解學習過程是如何發(fā)生的，并知道不同的人是如何進行學習的。認真對待學習過程及其不同的方式能夠產(chǎn)生獨特的效果。也許最著名的學習過程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是這一模型。該模型認為，學習是一個過程，在這一過程中，人們通過經(jīng)驗的轉化來創(chuàng)造知識。

    這一過程與實踐經(jīng)驗緊密聯(lián)系在一起，并假設學習者已經(jīng)具備某些工作經(jīng)驗或類似的經(jīng)驗，并可以據(jù)此來對自己的行為活動進行評價。學習者是否具有開發(fā)自己的動機也十分重要，因為動機--學習的愿望--是所有學習的起點。沒有這一點，學習就無法真正實現(xiàn)。Kolb模型成功地描述了一個成年人的學習過程。圖1.4對這一學習過程的基本模型進行了描述。

    一切源自于經(jīng)驗，源自于我們從經(jīng)驗中學習的愿望。學習的愿望是某種好奇心或渴望的體現(xiàn)，是學習的原始素材。我們還必須花時間思考，花時間去斟酌，可能還要花時間去獲取與經(jīng)驗相關的知識。這樣，我們就能獲得不同的視角，看到事實的各個層面，并將其轉化為知識；接著，我們將再一次對其進行領會和理解。在這一階段，我們通常會有一種“頓悟感”，覺得茅塞頓開。每一個經(jīng)歷過從知曉到理解階段的人都知道，這兩者之間存在著多么大的差異。

    通過經(jīng)驗學習還包括一個抽象的概念化過程。這一思考過程實現(xiàn)了知識的再生，并用其來對經(jīng)驗作出解釋。下一個階段是應-用。經(jīng)過了徹底理解和吸收的知識被應用于實踐，并在不同的場合得到驗證。在應用階段，知識得到了擴展和深化。

    哲理故事：二戰(zhàn)時期在中非，意大利軍隊500多人奉命防守一個野戰(zhàn)機場。他們擁有堅固的混凝土工事，充足的彈藥，甚至還得到了兩門德國人支援的威力巨大的重炮。而進攻方的英軍只有400多人，甚至連像樣的重武器都沒有。英國指揮官對這次攻打戰(zhàn)斗不抱有任何希望，甚至已經(jīng)做好了撤退的打算。但奇怪的是，進攻剛剛打響，意大利人就放棄了抵抗，打出了白旗。當詢問意大利軍官為什么投降時，對方竟然氣呼呼地說：“我們沒有撬棍，沒有辦法打開那些該死的彈藥箱！”

    真的是撬棍問題嗎？一個組織日常管理設計的嚴謹程度，好比封閉的彈藥箱就應配備開箱的器具；比如：一個組織日常管理執(zhí)行的精細程度，好比戰(zhàn)前不斷檢查武器的完備程度；再比如：一個組織面臨異常管理時的意志力，和繼而的創(chuàng)造力，好比彈藥箱打不開時，有沒有不服輸、不慌亂的勇氣和士氣，以及非常規(guī)迅速打開彈藥箱的智慧，這個智慧，就是解決問題的智慧。

    多一點欣賞，就少一點挑剔；多一點尊重與鼓勵，少一點批評與指摘。員工、干部與老板，都要學會互相容忍、忍耐、寬容。發(fā)現(xiàn)問題是政績，直面問題是責任，研究問題是進取，解決問題是能力。誰能對企業(yè)來負起更多的責任？不是敷衍塞責、毫無主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵，自我動員，自我促進，大膽變革，追求持續(xù)發(fā)展的員工。換言之，企業(yè)需要大量忠誠主動、創(chuàng)新求變、追求卓越的“領導者”：他決不會坐等老板的出現(xiàn)，并等待他人來把一切計劃 好，他會為自己計劃 ，也會自己去計劃 ，自己去解決問題！

    現(xiàn)代企業(yè)中，老板可能會欣賞你的性格、能力、水平，但最終還是以結果說話的。一個優(yōu)秀的員工不在于他表面上看起來多么精明能干，不在于他解決了多少問題，也不在于他說了多少豪言壯語，關鍵在于他工作的成就和結果，能否讓老板拍案叫絕。在一個企業(yè)中，業(yè)績是考核員工的唯一標準。唯有業(yè)績才能體現(xiàn)一個員工的價值。聰明的員工，從來不會夸夸其談，也不會怨天尤人，遇到問題，他們懂得用結果證明自己。

   小楊在一所很普通的大學讀計算機專業(yè)。大三那一年，在父親朋友的幫助下進入一個大城市的一家科研機構實習。剛去的時候她干坐著，上司看她可憐，就交給她一個工作任務，說：“三個月內完成就行，到時給你一個實習鑒定。”接下來的三天里，她幾乎住在單位，然后完成了工作任務。第四天上午，當她告訴上司任務已經(jīng)完成時，上司嚇?一跳，對她刮目相看，又給她幾個任務，并且規(guī)定要在短時間內完成，而她居然提前完成了。實習結束，上司沒多說什么，但不久卻徑直到她的學校點名要她。這之前，機構的上級部門很奇怪：我這里有好幾個品學兼優(yōu)的研究生，你都不要，卻非要一個普通的大學生，不是開玩笑吧！“不開玩笑，因為她給我的永遠是結果。”那個領導說。

    從以上案例可知，優(yōu)秀的員工，是最擅長解決問題的員工。只有勇敢面對問題，才能發(fā)我們潛藏的力量，喚醒我們麻痹的問題解決智慧。面對問題的最好辦法就是：對問題負責，勇敢地面對問題，開動腦筋解決問題。我們每個人，在公司里存在的作用，存在的必要性就在于：我們在實際的工作中，去解決了多少個這樣的問題點。個人功能的大小，個人作用的大小，就在于我們能夠解決多少個這樣的問題點。能力的大小，實際上是我們解決問題能力的大小。解決自己的問題點，影響別人，領導別人，要求別人去解決各種問題點，則是一種提升，是一種更高一層能力。直接、間接的要求人，領導的人越多，并且能督促別人去真正“做”事了。你的作用，你的能力就越大。

    知名企管專家譚小芳老師（預定解決問題技巧學習 ，請聯(lián)系13733187876）了解到，海爾管理有一句話：管理本質，不在于知，而在于行?，F(xiàn)實工作中，往往都是一些是“知”的人。“講”的人太多，行的人太少。我們每個人，都應該成為一個“行”的人，對于你的公司，對于你個人而言，都是非常重要，非常重要的。事實上，管理者的能力體現(xiàn)在哪里？管理者的能力就體現(xiàn)在他的“解決問題”的能力上。管理者解決問題越多、越好，那么管理者的能力就越強，價值就越大。“能力與解決問題是成正比的”。先看一個案例吧：煙草大王的冰糖橙。

    褚時健，曾經(jīng)的中國煙草大王，他把玉溪煙廠由一個籍籍無名的小廠發(fā)展成為全球聞名的煙草品牌帝國。18年為國家累計貢獻利稅1400億，僅僅"紅塔山"一個品牌，在90年代為國家創(chuàng)利稅800多億元。還是他，1999年因經(jīng)濟問題被判無期，另一個人生從這里開始。2002年，保外就醫(yī)后的褚時健承包了2400畝荒山，種起了橙子，這一年他已經(jīng)75歲。8年后，83歲的褚時健創(chuàng)出了自己的品牌――云冠牌冰糖橙，實現(xiàn)了從紅塔山香煙到品牌農(nóng)業(yè)的第二次飛躍。

    讓我們來看看褚時健的云冠牌冰糖橙是怎樣得來的：一開始，褚時健種的橙子，產(chǎn)量低是個大問題，兩千多畝地，一年下來只收14噸。賠慘了。褚時健已經(jīng)還清了剛開始承包荒山時朋友借給他的1000多萬巨款。他當時問朋友，如果我種橙子賠了怎么辦，朋友說，我們相信你，你做什么成什么。

    首先要解決產(chǎn)量問題，解決產(chǎn)量問題，就是解決生存問題，目前我國絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)僅僅才過了這一關。第二年，褚時健試著在夏天把橙樹多余的葉子剪掉，以減少對果樹營養(yǎng)的消耗，結果很順利的就收獲了三四百噸果子。量的問題解決了，他又把注意力放在了改善果子的口感上，相比之下，許多企業(yè)比起褚時健所下的功夫差多了。

    褚時健和他的老伴見橙就買，那時候錢也緊張，有時買一個，有時買兩個，買來以后在家里切開，包括他們自己種的，一路擺開，不說誰是誰的，讓大家吃。吃完以后都要評價，這一盤最好吃，那個是酸的，這個沒味，那個皮太厚了，這個渣太多了，那個核太多了……

    吃著容易，種出來難。解決橙子的口感頗費功夫。當時褚時健的橙子是低酸品種，酸倒是不酸，就是味淡。請專家研究，也沒有給出準確答案。褚時健自己試著找原因，他的橙子全是新樹幼樹。對幼樹一慣的做法是大施氮肥，叫它長枝條，長樹體，他想，我們一直到現(xiàn)在是不是氮肥過多了。第二天，他把氮磷鉀以及其他元素算出個標準來，按照0.8：0.7：0.6的比例配下來，經(jīng)過了幾番嘗試，果子的糖分終于達到了讓褚時健滿意的程度。

    舊的問題解決了，新的問題又出現(xiàn)了，大家反映果子很容易爛掉……他老伴說，每一年都有事。今年是皮子太厚了，明年又是酸了，后年又是軟掉了。土壤問題，肥料問題，澆水問題，蟲害問題……一個問題一個問題地解決。在經(jīng)過了六七年的摸索，直到2009年，果子的--產(chǎn)量和質量才真真正正好起來了，褚時健本人也從一個對種植橙子毫無經(jīng)驗的人，變成了橙子專家。褚時健把他的橙子命名為“冰糖橙”，這是一個全新品類。

    同是獼猴桃，從新西蘭出品的叫做“佳佩”奇異果的獼猴桃，按個兒賣，國產(chǎn)一斤獼猴桃甚至買不了一個奇異果。這里面差距值得所有從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)家們思考。鑒于奇異果的案例，褚時健又給自己的橙子提出一個更苛刻的標準，除了對于每顆果樹的產(chǎn)量和口感有固定的要求外，還給每一顆果子制定大小標準，不符合標準的堅決拋棄。75毫米這個標準最受市場歡迎，今后褚時健云冠牌冰糖橙都要按這個標準生產(chǎn)。

    在課程上，譚小芳老師教你如何從改變思維方式人手，巧妙而精確地使用大腦．尋求正確的發(fā)展思路：如何改變工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)并主動尋找方法解決問題；如何應用科學的方法解決工作中的各種難題等。比如，有很多業(yè)務員在我的學習 課堂上都會發(fā)問：陌生拜訪的環(huán)節(jié)很多困難，客戶也很刁難，我沒有辦法克服。那么，譚小芳老師與您分享下面的案例：

    一個業(yè)務員在目標客戶的董事長辦公室門外請董事長秘書把自己的名片傳遞給該董事長，希望能面談。但董事長不接受并要求退回，如是再三，該董事長發(fā)怒了，他咆哮著撕掉了這張名片，并從口袋里面掏出10元錢，叫秘書對該業(yè)務員說，用10元錢買下了這張名片，要求他趕快離開。而這個業(yè)務員在聽到秘書的轉述之后，接下了錢放入口袋，然后再掏出一張自己的名片遞給秘書，并用董事長能聽得到的音量說：“對不起，我的名片五元一張，我沒有零錢找，就再給你一張吧”。秘書還沒有回答，董事長就在辦公室里發(fā)話，請這個業(yè)務員進去面談了。面談的結果故事里沒說，但我們可以看到，這個業(yè)務員用自己的心態(tài)和機智解決了問題，給自己創(chuàng)造了成功的機會。解決問題，克服困難不光靠機敏的口才，譚老師認為，更重要的是，解決困難時要做到多角度思維。請看下面的案例：

    圓珠筆在誕生之后，因為筆尖的磨損，經(jīng)常造成油墨的泄漏，弄臟衣物和紙張，而眾多技術人員在解決這個問題時把主要精力放在了如何提高筆尖的堅固方面，例如采用硬度最高的金剛石，卻因為不合實際陷入困局。后來日本一男子轉而從油墨入手，他經(jīng)過試驗發(fā)現(xiàn)普通的滾珠在書寫15000字左右就會變小，發(fā)生漏墨現(xiàn)象。于是他把筆芯里的油墨減少，控制在能書寫15000字的容量，當筆尖磨損時，油墨就用完了，這樣就圓滿解決了筆頭漏墨的問題。

    當我們陷入價格戰(zhàn)的泥沼，而無可自拔的時候，我們是和競爭對手死磕到底還是想辦法抽身而出，從另一個角度和它進行較量？在英文里有句話，是說上帝每制造一個困難，就會同時制造3個解決它的方法來。所以，世上只要有困難，就會有解決的方法。而且“方法總比困難多”，只是你暫時沒有找到合適的方法而已。

    筆者建議每一位學員先想好你要達到的目標結果，然后沖著結果去做，這種實用的方法，聽起來簡單而普通，但很少人在做事時能堅持使用。許多 銷售 人員制訂了銷售計劃，并很努力的去推銷，但在推銷的過程中滿腦子想的是對方拒絕怎么辦，對方提出的各種難題如何回答，卻沒有先把好的結果始終裝在腦子里。這就導致了許多人盡管很努力，但效果不是很好。

    水籠頭漏水，自然有解決的方法；自行車輪胎跑氣了，自然有解決的方法；電視機的質量不好，自然有解決的方法；你銷售成績不好，自然有解決的方法。同樣，你的收入不高，自然有解決的方法；你的技能不夠好，自然有解決的方法。我們每個人和每個組織在每一天都會面臨各種問題：大到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、政府機構的規(guī)劃方案，小到個人的職業(yè)、生活、財務、人際、家庭等種種瑣碎的問題。其實所有的問題本質都是簡單的。只要你掌握了有效的思考方法，就能迅速理清思路，越過混沌紛擾的表象，直接逼近問題核心，在一定既定約束條件下，贏得相關人士的支持，漂亮地解決問題，達成目標。譚老師認為，優(yōu)秀的員工，是最擅長解決問題的員工。只有勇敢面對問題，才能發(fā)我們潛藏的力量，喚醒我們麻痹的問題解決智慧。面對問題的最好辦法就是：對問題負責，勇敢地面對問題，開動腦筋解決問題。

    總之，當你怎樣去面對這一個又一個的困難之時——是怨天尤人、怨老板、怨同事、怨客戶、怨工作太難、怨報酬太低——還是積極面對主動想辦法來解決這些困難？？有一句話叫作：“人生出來就是為了克服困難而來的”。在課程的最后，譚老師將這句話送給每一位學員，希望各位克服困難，解決困難！擔當問題，解決問題！