對(duì)于一個(gè)終端產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其身份可以大體認(rèn)定為在這條價(jià)值鏈上是以一個(gè)整體模塊的設(shè)計(jì)者而存在的。在企業(yè)的周?chē)嬷罅康墓?yīng)商，它們可以被視為這條價(jià)值鏈上的各個(gè)模塊的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)單位。終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為各個(gè)模塊提供接口。企業(yè)必須重新審視各供應(yīng)商的價(jià)值并做出一系列積極的舉動(dòng)。供應(yīng)商不再只是零部件的提供者，同時(shí)也是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要組成部分。在接口保持固定的情況下，各供應(yīng)商將為它們所經(jīng)營(yíng)的模塊發(fā)揮各自的才智。所以，整體模塊設(shè)計(jì)者必須與各個(gè)分模塊的設(shè)計(jì)者形成一種互動(dòng)，并為彼此發(fā)掘隱含的知識(shí)。在質(zhì)量控制、成本削減、技術(shù)創(chuàng)新方面，供應(yīng)商將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。對(duì)于整體模塊設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商是非常必要的。便宜不應(yīng)作為惟一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商朝三暮四的企業(yè)可能會(huì)遭遇不期而遇的危機(jī)，或在危機(jī)到來(lái)時(shí)，失去供應(yīng)商的支持，往往這種支持卻是至關(guān)重要的。

    1999年豐田汽車(chē)直接干預(yù)，協(xié)助印度的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)零部件供應(yīng)商采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。公司派日本專(zhuān)家向印度工人傳授精益生產(chǎn)技術(shù)，從消除產(chǎn)量高峰到個(gè)別生產(chǎn)步驟的糾錯(cuò)，成效非常顯著。在之后的四年里，一家球節(jié)供應(yīng)商將缺陷率從每100萬(wàn)個(gè)零部件1000個(gè)缺陷，降至50個(gè)以下—基本上與豐田在其他地區(qū)的供應(yīng)商的缺陷率持平。同時(shí)，該供應(yīng)商的生產(chǎn)率還提高了近50%。

    在善待供應(yīng)商的同時(shí)，企業(yè)還必須重新設(shè)計(jì)內(nèi)部的組織。它們需要使產(chǎn)品既能靈活地進(jìn)入市場(chǎng)，又能靈活地利用迅速發(fā)展的技術(shù)。解決這一難題的方式就是企業(yè)實(shí)行內(nèi)部組織模塊化—通過(guò)將任務(wù)分配給相互獨(dú)立的各個(gè)小組，使每一小組開(kāi)發(fā)不同的子模塊或研究不同的改進(jìn)方法，管理者能夠加快開(kāi)發(fā)的循環(huán)周期。工程師們獲得一定的自由度，這有利于創(chuàng)新。當(dāng)然，組織程序要取得成功，必須對(duì)各個(gè)獨(dú)立小組的研究成果進(jìn)行緊密地整合?？ɡ?middot;鮑德溫(Carliss Y.Baldwin)和金·克拉克(KimB.Clark)認(rèn)為，組織內(nèi)整合的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)化信息。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力是一個(gè)考驗(yàn)。同時(shí)，獨(dú)立小組的林立，必然會(huì)帶來(lái)沖突，化解沖突并將沖突變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大重要職能。溝通是必要的。項(xiàng)目的失敗，往往是溝通不暢造成的，缺乏溝通將導(dǎo)致組織一再犯下同樣的、代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。鮑德溫等人建議，在與每個(gè)小組保持溝通的同時(shí)，要為每個(gè)小組制定一個(gè)詳細(xì)可行的工作框架?？蚣芤宄卣f(shuō)明產(chǎn)品線發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃，使得各個(gè)時(shí)期內(nèi)每個(gè)開(kāi)發(fā)小組的工作都要與產(chǎn)品線的發(fā)展相適應(yīng)。如同模塊產(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)化信息一樣，這種組織框架確定了各小組工作的整體結(jié)構(gòu)、不同小組和團(tuán)隊(duì)的合作方式以及各小組 績(jī)效 的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層精心的指導(dǎo)，各小組很容易只追求本團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而偏離了公司已經(jīng)確立的原則。

    管理者還要拋棄傳統(tǒng)的控制思維，對(duì)員工采取相當(dāng)程度的授權(quán)。嚴(yán)密的控制只能促使聰明的員工的跳槽，并造成組織內(nèi)士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨(dú)立地探索和實(shí)驗(yàn)，又能指導(dǎo)他們不偏離正確的總體方向。這是一個(gè)需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上，員工更歡迎“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得信任、鼓勵(lì)和說(shuō)服。最后，對(duì)于管理的另一個(gè)重大挑戰(zhàn)，是管理者必須對(duì)產(chǎn)品背后的知識(shí)有一個(gè)本質(zhì)的了解。只有掌握了這些知識(shí)，管理者才能具備為公司定位、把握市場(chǎng)戰(zhàn)略和指導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)新的能力。

    鮑德溫說(shuō)：“面對(duì)快速發(fā)展的技術(shù)的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略能否成功，往往取決于看似不重要的細(xì)節(jié)。”