目前中國市場正經(jīng)歷一系列深刻的變化，逐步放開的管制、市場化進程以及開放程度的不斷提升，都使中國企業(yè)面臨越來越多來自國內(nèi)外競爭對手的巨大壓力。在很多行業(yè)，供方市場已經(jīng)轉變?yōu)樾璺绞袌?，客戶群日趨多樣化，價值鏈發(fā)生根本變化。

同時，市場環(huán)境變化的加速也使越來越多以前的“沼澤地”變成“高速公路”。企業(yè)很難憑借一個固定不變的戰(zhàn)略定位和既定的組織形式長時間保持自身的競爭優(yōu)勢，形成不斷更新的能力、實現(xiàn)成功轉型已經(jīng)成為企業(yè)走向持久性成功的重要綱領。

在過去的十多年中，中國經(jīng)歷了高速的經(jīng)濟增長，很多公司都賺到不少錢。

然而現(xiàn)在，這些公司中很多已經(jīng)意識到要取得持續(xù)的利潤增長正變得越來越有挑戰(zhàn)性。對很多公司而言，它們的企業(yè)核心競爭力并不明確。

雖然很多企業(yè)表面上達到了一定的成績，但是企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制運、創(chuàng)新力、 執(zhí)行力 以及流程再造等方面與成功的外國企業(yè)相比仍然存在很大差距。

新技術和突破性技術的出現(xiàn)、管制的放松、全球化的深入以及風險資本的盛行，都為企業(yè)的經(jīng)營帶來更大的不確定性和復雜性。

我們在與眾多的企業(yè)領導人的交流中發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)找嬲J識到在一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難。

企業(yè)必須不斷面對各種外生的、難以預料的變化從而進行調(diào)整，甚至在一個戰(zhàn)略還沒有完全展開的時候就需要進行新的轉型；而要應對這種變化的環(huán)境，就無法依賴一勞永逸的戰(zhàn)略定位來取得長久的成功。

在企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略引導的轉型內(nèi)容要遠遠超過過往一次性的改變。雖然企業(yè)轉型計劃是出于某種因素驅動，但是轉型卻是一個系統(tǒng)性很強的工程，而不僅是對原有業(yè)務模式的細枝末節(jié)進行修正，企業(yè)內(nèi)部各個因素之間的緊密聯(lián)系決定了這一點。

可以說每一次成功的轉型都是系統(tǒng)的、徹底的轉變，是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程。

在國際上，那些最能持續(xù)地創(chuàng)造大量股東價值的公司，通常有大量和持續(xù)的創(chuàng)新，因為這些要素是聯(lián)系在一起的。在今天日益復雜和競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)需要從僅僅旨在形成和保持長期定位的傳統(tǒng)戰(zhàn)略轉向對連續(xù)轉型的重視以及對形成贏得每一場戰(zhàn)斗的能力的重視。成功的公司往往投身于變化的過程當中，這些變化或大或小，一個接連一個就像不斷轉動的巨大飛輪那樣帶來持續(xù)的動力。

我們把這種在保持遠景戰(zhàn)略目標的前提下適應連續(xù)和間歇性變化的觀念和能力稱作“韌力”(Resilience)。

許多中國企業(yè)在面臨前景迷茫和需要做出戰(zhàn)略選擇時，以為做一兩個戰(zhàn)略項目、設立一個戰(zhàn)略規(guī)劃部門、找咨詢公司咨詢一下便可以解決問題。

可是很多時候，很多公司發(fā)現(xiàn)做完這些之后，情況并未有所改善，有些企業(yè)的業(yè)績可能變得更差。

主要的原因是許多的中國企業(yè)(和咨詢公司)還未了解到間歇性的戰(zhàn)略規(guī)劃動作和建立企業(yè)組織長期韌力的分別以及后者對于企業(yè)持續(xù)提高的重要性。

盡管“世界上任何兩片樹葉都是不一樣的”，但是企業(yè)仍具有相似性，某些特點也總是相伴相生的。我們根據(jù)企業(yè)的組織特性將企業(yè)分為七類：韌力調(diào)節(jié)型、隨機應變型、軍隊型、消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型。

根據(jù)這種基于組織內(nèi)在特性而不是傳統(tǒng)上所用的規(guī)模或是戰(zhàn)略定位等標準的分類，企業(yè)可以更好地從整體上把握組織內(nèi)部的癥狀和這些癥狀之間的相互聯(lián)系。

有時候，我們分別地解決了這些問題中的大部分，卻因為忽略了這些問題之間的內(nèi)在聯(lián)系性，所以難以成功轉型并獲得持續(xù)發(fā)展。

通過為自身特性歸類，能輔助企業(yè)更好地把自身存在的問題作為一個系統(tǒng)來進行分析和解決，而不是割裂開來看待這些問題或是進行細枝末節(jié)的修改。只有這樣企業(yè)才能夠成功的推進戰(zhàn)略引導的轉型。

為企業(yè)設定一個DNA類別并不是關鍵，關鍵是讓管理者注意到他們組織中的斷層和執(zhí)行問題的根源。要想把這些發(fā)現(xiàn)轉化為可行的解決方案，還是要靠管理。