總裁論道

　　鷹擊長空

　　——寫在TCL重新恢復增長力之際

　　2006年９月，在TCL最困難的時候，我寫了一篇“不容失敗的TCL國際化”的文章，我認為TCL的國際化是中國企業(yè)國際化的標志性事件，是不容失敗的。我認為中國政府和社會應該盡最大努力支持TCL，使之走出困難。我說TCL無論成敗都是中國企業(yè)的驕傲，而我堅定地相信TCL不敗。

　　今天，我高興地看到TCL渡過了難關，即將以歷史上最好的業(yè)績迎來自己的30周年慶。我高興地看到，2009年TCL的國際銷售收入仍然高達40%，他們仍然以全球視野把中國看成“中國區(qū)”。我高興地看到，TCL的領導團隊在經歷重大挫折的歷練后更加成熟、更加理性，甚至更具有理論高度。

　　“全景管理模式”就是他們在實踐中總結提煉出來的。今天，在中國的工商管理教育中，有重理論、輕實踐，重學科細分、輕學科整合的傾向。TCL這種全景式思考、系統(tǒng)性解決問題的框架、分析方法和工具，正是MBA們需要學習的，而TCL的實踐成功，也為我們提供了極佳的工商管理案例。

　　薄連明總裁是教師出身的管理者，因而更能夠理性地、邏輯性地、系統(tǒng)性地分析和解決問題。“全景管理模式”符合我說的“道、法、術、器”的管理理論系統(tǒng)，有理念、有制度支持、有方法、有工具，而不僅僅是簡單經驗總結式的一二三四。如果有更多的企業(yè)能夠把自己的實踐上升成框架性的東西，那么中國管理理論的產生也就為時不遠了。

　　痛定思痛、亡羊補牢，是我們不得不做的功課。過去毛主席說，在游泳中學習游泳，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在我們要說，在國際化中學習國際化。從TCL的國際化中，除了一般的規(guī)律外，我們學習到的經驗是：一，要有更充分的人才儲備；二，要有能夠應對最壞局面的資源儲備和預案；三，要有較為強勢的文化和先進的管理系統(tǒng)，否則以一個弱勢文化和落后管理系統(tǒng)兼并強勢文化和先進管理系統(tǒng)時，會像被兼并，或者永遠不能融合。

　　“鉆石模型”是一種找短板的分析方法，找出哪些是短板，哪個是最短的板，先補哪個后補哪個，怎么補，等等。TCL從文化入手，通過三年時間，基本補齊了所有的短板，效益也很顯著。企業(yè)在困難的時候主要應該找短板和補短板，但在發(fā)展的時候主要是找長板和建長板?，F(xiàn)在TCL在鉆石模型的各項指標中都獲得了很高的分數(shù)，但此時如果能夠找到或者拉出一根長板，再以這根長板來衡量其他要素，分數(shù)又會相對下降，然后再慢慢拉升，企業(yè)就又開始了新一輪的進步。正所謂“茍日新，日日新，又日新”。

　　祝愿TCL走向更大的成功！祝愿TCL更具有理論高度！

　　全景管理模式

　　從2004 年幾起國際并購案開始，在國內發(fā)展得如日中天的TCL連續(xù)虧損，繼而陷入輿論的漩渦之中。TCL管理高層運用全景管理模式，診斷企業(yè)管理癥結所在，終于帶領TCL逐步走出困境，重新邁上穩(wěn)健發(fā)展的步伐

　　薄連明　TCL集團首席運營官

　　2004年TCL國際化并購以來，我們自己經?？偨Y一句話—“備受關注，飽受爭議”。 “備受關注”是因為在國內我們是第一個吃螃蟹的人，對西方成熟市場的品牌企業(yè)進行“逆向收購”，被評價為勇士；“飽受爭議”是指我們在并購后的2005、2006年遇到很嚴重的挫折，引發(fā)了社會各界對國際化的廣泛思考與探討，并不乏批評。

　　在今天來看，評價TCL國際化之路是走得成功還是失敗都不重要，因為階段性的成敗是無法決定一個企業(yè)最終的走向與發(fā)展，現(xiàn)在也還遠未到給TCL國際化成敗與否下定義的階段。而在此過程中，企業(yè)所經歷的挫折與迷茫、重生與崛起；公眾許多的探討與批評、爭論與建議，不僅對TCL是筆難得的財富，對有志于邁向國際化的中國企業(yè)都會有借鑒意義。這樣的思考或是說使命感，促使我們不斷地去總結和發(fā)掘在國際化并購的整個過程中，我們是如何思考的、走過了哪些路，這對于中國企業(yè)更有價值。

　　經管管理難題

　　現(xiàn)今的企業(yè)經營管理遇到了很多難題，我把它們分為經營層面的難題和管理層面的難題兩類。

　　經營難題

　　經營層面上的難題有兩個：一是不確定性已成為企業(yè)現(xiàn)在以及未來面對外部環(huán)境時的一種常態(tài)。在一個不確定的環(huán)境下，你很難預測未來，相應地，企業(yè)資源也就很難實現(xiàn)最有效的配置。如果預測發(fā)生偏差，在企業(yè)進行調整時，往往時機和時局都已經發(fā)生了新的變化。舉例來說，2009年初，大多數(shù)企業(yè)，特別是出口型企業(yè)訂單驟降，而不得不大量裁員；然而，不到年中，經濟復蘇又推動了硬需求的恢復，于是訂單增加；此時卻又發(fā)生了缺口百萬的“民工荒”，企業(yè)招工困難。

　　難題之二是，企業(yè)內部經營的復雜度也在逐步增加。由于要應對外部的不確定性，因而企業(yè)在內部經營模式和資源組織方式上增加了復雜程度，這樣的復雜度由于是逐步形成的，很多時候企業(yè)往往并不清楚內部有多復雜。內部經營日益復雜，無疑增加了企業(yè)交易成本，企業(yè)賺錢就越來越難。同時，內部經營復雜性還使組織變得越來越龐大，管理難度增加。我曾進入TCL集團一家下屬企業(yè)工作，進入企業(yè)半年多后，覺得這個企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)思考，一直在用試錯法做經營，管理也跟著這錯誤的經營在不斷調整。這也是不少中國企業(yè)所共同存在的問題。

　　管理難題

　　管理層面上同樣有兩個難題：一是企業(yè)的整體性被分裂。企業(yè)應該是一個整體，但實際上整體性不見了，似乎每個部門都在忙，忙著在內部互相救火—這個部門救那個部門放的火，同時你自己也在給別的部門放火。這樣的企業(yè)因為整體被分裂，內部往往有很多的區(qū)隔，彼此不相往來，偶有往來通常也是相互指責，這樣的管理肯定不會是好的管理。

　　二是企業(yè)內部因果鏈不清。大家都了解某些問題的存在和癥狀，但是什么原因導致的卻并不知道，這樣就找不到解決問題的根本辦法。所以很多企業(yè)在解決問題時，雖然付出了很多成本和資源，但往往這些問題還是解決不清。

　　綜合以上分析，我們不難看出，企業(yè)經營管理上存在的四大難題應如何破解？下面我分享一下：如何通過全景思維為企業(yè)提供全面的整體解決方案，即全景管理模式。

　　全景管理模式

　　全景管理模式看起來非常簡單，它由三角形構成，三角形的物理結構最簡單最穩(wěn)定。那么，全景管理模式中三角形的三個點指代的是哪三個方面？企業(yè)再復雜也不會超出治理一個國家，而國家大事無非就是這三件事—政治、經濟和文化。治理一個企業(yè)也是這樣三件事。

　　在這個框架里，首先是政治。這個詞沒有褒貶色彩，它代表著調整人際關系和社會關系的最高準則和制度計劃 ，主要解決公司權力和公司利益問題，是公司永續(xù)經營的基石。亞里士多德說過，“政治是人類歷史上最偉大的發(fā)明”，它代表著調整人際關系、社會關系的最高準則和種種制度計劃 。其次是經濟，企業(yè)要追求經濟效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場選擇性。最后是文化，文化是企業(yè)最深層次且不易察覺的發(fā)展動因，它既是企業(yè)存在的土壤，亦是企業(yè)發(fā)展的果實。

　　企業(yè)政治

　　企業(yè)政治包括三方面的內容：治理結構、利益機制和權力分配。

　　企業(yè)治理結構的本質就是要解決因所有權與控制權相分離而產生的代理問題。一般指的是是委托人和代理人之間的制度計劃 。除了委托人和代理人之間的計劃 外，還有一級代理人和二級代理人的授權關系。集團公司這個層面是一級代理人，下面還有分支機構，如事業(yè)部、子集團等二級代理人。一級代理人和二級代理人的關系計劃 也是治理結構的范疇。

　　公司治理主要解決三大機制問題：決策機制、約束機制和激勵機制。治理結構的不同可能會帶來企業(yè)利益機制的不同：如何在內部分享利潤，如何在企業(yè)內部對資產剩余所有權進行追溯等。

　　權力分配的實質是資源的分配，許多的沖突與發(fā)展可以說大多源于資源的分配，企業(yè)內部權力的分配就是通過權力體系帶動資源的走向。

　　公司治理是公司管理的第一步，公司治理的目的在于有效配置公司的控制權和分配公司的索取權；而管理的目的在于有效配置公司資源，簡要概括為：人、財、物。

　　企業(yè)經濟

　　企業(yè)經濟也包括三個內容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。

　　戰(zhàn)略需要回答企業(yè)從哪里來，在哪里，往哪里去，甚至是如何去的。企業(yè)的戰(zhàn)略相同，但是商業(yè)模式不一定相同，這是因為有不同組合。商業(yè)模式簡單來講，就是如何賺錢、現(xiàn)金流如何產生、成本如何分擔。流程，就是如何將價值創(chuàng)造的若干環(huán)節(jié)并聯(lián)或串聯(lián)起來。

　　所以，企業(yè)經濟無非解決最主要的三個問題：要走正確的方向，要能在適應市場需求的基礎上獲利，流程要高效、要創(chuàng)造價值。

　　企業(yè)文化

　　企業(yè)文化也包括三個內容：企業(yè)的愿景和使命、核心價值觀和行為規(guī)范。

　　愿景是事物發(fā)展的未來景象，是企業(yè)追求的“要成為誰”。核心價值觀是決定企業(yè)如何實現(xiàn)愿景的基本準則，企業(yè)要有核心價值觀體系，違背了核心價值觀體系就違背了企業(yè)所倡導的企業(yè)文化的訴求。把核心價值觀的內容轉化成企業(yè)可以操作的規(guī)章制度、員工行為標準就叫行為規(guī)范，這是企業(yè)有別于其他企業(yè)的一種獨特的思維方式和做事方式，企業(yè)文化的強弱優(yōu)劣往往是在企業(yè)遭遇困難的時候被檢驗。

　　縱覽全景，治理企業(yè)無非是政治、經濟和文化，它們又延伸出九個要素。這九個要素之間相互影響和連接，把它們連接起來，像一個鉆石，于是，我把這個分析框架命名為“鉆石模型”。這個模型中，最為核心的是人，因為一切的選擇在于人。但在此，我們更強調因素之間的匹配關系，有時要素一樣，但是組合不同，就很難形成鉆石的穩(wěn)定且有戰(zhàn)斗力的結構。比如，同樣的方法嫁接了不同的文化，如果這種文化不匹配，就不能產生想要的結果。西方很多先進的管理方法和流程移植到中國常常很難奏效，中國的經驗和做法照搬到西方，也常常難以被接受，這就是因為文化的不適應、不配比，產生不了好的效果。

　　從理論上說，可以拿這個模型去分析任何企業(yè)。在給企業(yè)做診斷時，如何看出企業(yè)到底哪里出了問題？只要用這個結構化方式去分析，對企業(yè)的透視就相當全面和準確了。當然，需要慎重對待的是不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，必須分析問題是出在政治方面、經濟方面還是文化方面，要經過仔細的分析評估，才能找出真正問題的所在。

　　全景思維解析TCL

　　從1997年到2004年，TCL每年都保持著超過40%的復合增長率，到2004年整個銷售收入超過400億元。集團發(fā)展得相當順利和迅速，原因是什么？

　　我認為是這個過程中很好地計劃 了這樣的結構—從政治、經濟和文化的配比上，各個要素設計得都非常有效。TCL是率先解決了治理結構和利益機制的問題，國有股份在保值增值的情況下比例不斷在縮小，解決了長效機制問題；同時企業(yè)戰(zhàn)略和模式選擇得比較好，1996年，TCL進軍彩電業(yè)，當時采用的是“先店后廠”，先做銷售，積累客戶和資源，市場做到足夠充足時才收購工廠，才有了自己的制造基地；另外，創(chuàng)業(yè)時期所倡導的企業(yè)家精神，讓TCL積累了敢于冒險與創(chuàng)新的文化。這不僅在內部要素上配合相當，也契合了當時高速發(fā)展的外部環(huán)境。

　　問題在哪兒？

　　2004年，TCL整體上市后，進行了大規(guī)模的國際并購，之后兩年企業(yè)連續(xù)嚴重虧損。到底出了什么問題？一時起，TCL由巔峰落入了谷底，外部公信力減低，內部士氣也嚴重受挫。面對困境，我們內部經過了很多研討和爭論。我介紹的鉆石模型分析，讓高層管理團隊豁然開朗。

　　對此，我分解并設計了基于鉆石模型的評估指標體系，2006年5月，TCL高管團隊在李東生的帶領下，運用上面所講的全景管理模式的“鉆石模型”，對政治、經濟、文化三個維度以及三個維度之間的匹配度進行了分析評估。每個維度包含10個項目，每個項目以10分為滿分。

　　各位高管據此打分，在對各位高管的打分做了平均數(shù)后，得出政治因素的最后得分為61分。當時大家給“公司對于委托人和代理人之間是否做了合理的計劃 ？”打了9分，“公司治理結構是否完善并且分工明確？”得了8分，這說明大家判斷我們的治理結構沒有出現(xiàn)問題。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍認為并不十分有效，給了4分。另外，“公司是否設計了長期有效的激勵和約束機制？”得分是4分，說明這方面有問題。1997年，TCL實行國有資產的授權經營后，有一個比較有效的激勵機制，但是2004年公司整體上市后，這個激勵機制就結束了—從市場中引進的職業(yè)經理人，大多沒有股份，對他們缺乏長期有效的激勵。所以，最后的結論是，我們在母子公司管控模式、設立長期有效的激勵和約束機制上出了問題。

　　經濟維度評估的是企業(yè)經濟的三個要素—戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程，這個總體得分62分。“公司是否有明確的長期戰(zhàn)略計劃？”我們認為有，而且是清晰的，得分是8分。“公司商業(yè)模式是否清晰明了？”這個分數(shù)比較高，是7分。但我們“國際化戰(zhàn)略的信息傳遞是否有效呢？”大家給了5分的低分。另外，“各項作業(yè)是否和戰(zhàn)略相關？”得了5分。說明公司戰(zhàn)略和信息的傳遞不到位，以及各項作業(yè)和戰(zhàn)略的相關度比較低。

　　企業(yè)文化的評價也有10個問題，評估總分是56分，在三個要素中得分最低。文化中又有哪些要素得分最低呢？“公司是否有清晰明確的愿景？”評估之前TCL內部都認為有，但是實際評估下來的分數(shù)只有5分。在內部做企業(yè)文化的推演時，我問了好幾個人公司的愿景是什么？大家的回答都不一樣。這說明企業(yè)的愿景并沒有達成共識，這就不可能通過愿景調動大家的積極性，這就是當時我們的問題所在。另外，“員工對于這個愿景有清晰的認識嗎？”只有4分。“員工是否清楚自己的使命且付諸實施嗎？”得分也只有4分。盡管企業(yè)在不斷談文化，但文化的核心內容和企業(yè)核心價值觀都不明確。

　　除了在政治、經濟和文化這三個維度進行評估，我們又評估了這三者之間的結構配比度。因為鉆石模型不僅強調三個維度的各自內容，還要強調他們之間的關聯(lián)和結構，這種關聯(lián)和結構必須合理。評估下來，整個配比度只有53分。比如，“公司是否有有效的制度和流程保證核心價值觀的執(zhí)行？”得分低于5分。“公司是否真正有戰(zhàn)略推演和檢討的機制？”得分只有5分。“公司是否主動推動文化變革以適應戰(zhàn)略發(fā)展和治理變化的需要？”評估結果表明我們變革的持續(xù)性不高。政治、經濟和文化三者就像一個魔方，需要不斷調配，達到最好的配比結構。

　　從哪里入手？

　　清晰了問題所在，那么，應該從哪里入手去化解這場危機？雖然我們了解全景管理模式，但真正解決問題時，不可能在企業(yè)實際運作時從政治、經濟和文化三個角度同時發(fā)揮作用，必須找到自己的切入點，這種切入點要和企業(yè)自身實際結合起來，不同的企業(yè)有不同的調整做法。

　　依據當時大家的分析結果，高管們一致認為主要問題出在文化的失配上，TCL過往25年的成功也使自身積累了難以逾越的不良文化沉淀，在國際化進程當中，愿景不清晰、溝通不到位、核心價值觀又沒有得到有效的貫徹。雖然企業(yè)文化的變革難度非常高且難成功，而且企業(yè)越成功，進行變革的難度就越大，但我們還是選擇了企業(yè)文化作為變革的切入點。在大家都有呼聲和緊迫感時，這個維度的變革往往又是最具有持續(xù)性和最有力的。

　　由公司愿景出發(fā)，我們推導出了新的企業(yè)文化體系。當這些愿景和文化體系形成后，我們在公司內部進行了大規(guī)模的宣傳和溝通，李東生董事長發(fā)表了關于《鷹之重生》的系列文章，來闡明共同愿景，引起了公司內部廣泛的共鳴。企業(yè)文化簡而言之，就是在共同的經歷、共同的感受之后，而產出的共同的語言和行為方式。我們組織了150位公司最高管理者共同參加“延安行”戶外體驗活動，三夜四天艱辛的共同經歷和感受讓大多數(shù)人凝聚在了一起。又前后組織了一萬人的誓師大會，通過多位高管共同分享企業(yè)文化變革的理念，溝通愿景，凝聚共識。

　　2006年10月，我們首次啟動了“鷹之系列”的人才培養(yǎng)體系，由百名中層開始的“精鷹工程”帶動了TCL由高層到新人四個不同層級的“雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹”領導力開發(fā)項目。

　　從2006年6月到年底，我們基本上都是圍繞企業(yè)文化在努力。2007年，士氣明顯回升，激情需要勝利的肯定—企業(yè)需要盈利。至此，我們開始調整商業(yè)模式，宣布高于行業(yè)力度的激勵政策，然后進行全員績效考核，并推行品牌戰(zhàn)略，年底又重新調整了組織架構和集團管控模式。新的產業(yè)結構模式，使各產業(yè)和業(yè)務群的經營管理效率得到提高，并推動了集團職能的轉型。集團“鷹之系列工程”和“質量創(chuàng)新工程”，使企業(yè)在人力資源管理能力的提升和質量管理水平的改善方面取得了長足的進步。

　　所以，TCL走的路線從鉆石模型來講，是從文化到戰(zhàn)略，再到結構。如果反過來做，效果就可能適得其反。因為企業(yè)發(fā)生嚴重虧損時，如果不能把大家的緊迫感激發(fā)出來，不能重新凝聚共識，把共同愿景清晰地定義出來，TCL可能就真的倒下了。所以，在命玄一時的關鍵時刻，企業(yè)文化變革的第一個動作就是增加緊迫感，同時明確愿景：“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的國際領先企業(yè)”。之后，TCL自行制作的“鷹的重生”的錄像，記錄了鷹蛻變的整個過程—活了40年的鷹150天里不吃不喝、拔毛取喙，換來30年的新生。這個生動的故事給了全體高管相當大的觸動—面對困境，我們必須有再生的勇氣。

　　可持續(xù)發(fā)展

　　通過如“鉆石模型”樣的全景管理模式，我們找到了問題的根源所在，以及解決問題的突破口。在實際的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，我們圍繞TCL國際化的戰(zhàn)略部署、產業(yè)鏈的垂直整合和自主創(chuàng)新三個維度，進行了有效的戰(zhàn)略梳理與整合。

　　到2009年，我們把之前的樣本調查范圍進一步擴大，調查了100位集團內部各層次的人物，包括高管、中層和基層，發(fā)現(xiàn)經過這一次的整體變革，TCL在政治、經濟、文化三個維度，乃至三者的配比度上都有顯著的進步。調查結果顯示，從2006～2009年，我們的政治維度從61分發(fā)展到82分，經濟維度從62分發(fā)展到80分，文化方面進步更多，從56分發(fā)展到83分，而結構配比度從53分發(fā)展到83分。

　　這是我們走過的路程，特別值得回味的是：我們如何能夠在面對危機的過程中冷靜下來，通過系統(tǒng)性的思考和結構性的思維，在一個分析框架下，找到問題真正所在。然后，找到解決問題適當有效的切入點進行有效的變革 ，這樣才能使企業(yè)堅強地一路走過來。

　　每個企業(yè)成敗的緣由都會有所不同，但我也相信，每個企業(yè)成敗的經驗都值得借鑒。對中國企業(yè)而言，TCL在國際化過程中的具體做法—系統(tǒng)思考、全景管理比其結果更有價值。