我相信大部分的企業(yè)高管，其職業(yè)生涯，大抵不外乎從被標簽為“聰明人”起步。說這話的原因是，當年我就是因為能把效率最大化而被從技術崗位提升上來的。

做個程序員，能夠同時處理如下幾件事：編程、編譯、改錯、寫文檔、做界面、測試，當時的秘訣是“并行處理、時間片、優(yōu)先級”。實際上跟計算機CPU運行的原理是一致的。

被提拔做了管理者之后，以“破天下之至巧者以拙”為本，更要求自己比一般的人勤快一些。如曾國藩所說“百種弊端，皆由懶生。懶則弛緩，弛緩則治人不嚴，而趨功不敏。一處弛，則百處懶矣”。

也漸漸發(fā)現，當時周圍的很多職業(yè)經理人，都是以能長期作戰(zhàn)，才略異眾，亦且精力過人為榮。

職位上去了，發(fā)現以前的CPU原理還依然奏效，處理規(guī)劃、組織、計劃 人員、分配資源、指導、掌控、裁決、協商談判等事情，運用這一原理，效率和效果都不錯。

被提拔做高層之后，發(fā)現光是像CPU那樣高速運行還不夠，還要多一個學習的維度，就是怎么領導別人。

1999年我被內定為集團內一家新成立的公司的一把手，當時跟著我的有三個骨干，他們集體“反水”，要求集團在我和他們三個之間做選擇題。

對于一個年輕的領導者來說，這事兒特別令人難受。為什么我追求結果最大化，并且?guī)ь^執(zhí)行，同時從嚴要求下屬對細節(jié)、質量的把握，他們不認同？

我的德國上司，以“沒有人可以要挾公司”為由，開除了他們。我卻因此開始反思，該拿什么來讓下屬追隨而一起前行，才干嗎？勤奮嗎？效率和效果嗎？嚴厲嗎？

顯然不夠。

于是除了惡補總經理學、情商、領導力等諸多武功外，我也開始觀察當時的德國上司艾科， 試圖發(fā)現和總結一批人心悅誠服地跟隨其后的原因。

我發(fā)現艾科很少用錢的手段來籠絡別人，相反，他還有“吝嗇”的美名，也不用權謀，真正的不用私惠，而以大德，馭將之道，貴推誠，不貴權術。

他總能和下屬一起，商討和挑戰(zhàn)目前的做法，然后激發(fā)大家去想象和認同我們共同的未來。每周的周會，無數的一對一對話，他極盡所能讓我們每一個人，除了擁有我們所需要的能力和資源，來達到我們所被分配到的目標外，還讓我們的心，始終充滿了所需要的心理能量。

艾科的工作，并不如我們那一批年輕人勤奮，我們當時常年平均下班時間為晚上十點半，而我觀察他差不多每日 七到八點就回家了，社交、字畫、中醫(yī)、中國古董、雪茄、紅酒，他的愛好似乎是一樣不能少。

后來幾年，我才明白艾科的愛好，是一個很好的減壓和維持心理平衡的方式，要讓下屬和別人充滿心理能量，領導者本身，必須擁有和維護穩(wěn)定、綿長的力量。

回想起從艾科身上，我學到的不僅僅是如何做領袖，更是如何視企業(yè)為己出，做一個企業(yè)家。

一個德國人，僅提了兩個手提箱來到陌生的國度，幾年間把幾個人的公司，變成橫跨亞洲運作的集團公司，培養(yǎng)了一批年輕的領導人，自己下班還會親自去關公共部位的燈和空調，日常費用不舍得花銷，不像個職業(yè)經理人，倒像公司是自己開的，不斷地想要把公司的商業(yè)前景做大做強。

巧合的是，從《領導力挑戰(zhàn)》的作者、美國人Kouzes和Posner花了25年研究領導力得出的結論看，艾科的所有舉動都符合其結論——領導力無關領導者個性，而是領導行為，更是“可信度”，意味著領導人相信并始終在其所言、所行中保持一致。

Kouzes和Posner開發(fā)出了五個典型領導力行為，被世界上很多的大公司、商學院所采用，我曾經在西點軍校領受過他們的領導力課程，基本上也是基于這五個典型行為：挑戰(zhàn)目前，激發(fā)共同的遠景，賦予他人行動的力量和能力，鼓舞人心，以身作則。此外，西點軍校的領導力行為，還增加了“增強組織的價值觀及信仰，培養(yǎng)下一代的領袖”兩個。

有老板如此，何其幸也，發(fā)出這聲贊美的時候，我也立下了自己的目標。

（作者為前貝塔斯曼旗下歐唯特信息系統中國區(qū)CEO，現為拿諾軟件CEO，上海交大-馬賽商學院AEMBA在讀學員）