這是IBM全球CEO調(diào)查的一個重要發(fā)現(xiàn)，該調(diào)查每兩年舉行一次，調(diào)查涉及到與全世界1700多位CEO和“高級公共部門領(lǐng)導人”的對話。

　　IBM研究的主題是聯(lián)絡(luò)，強調(diào)協(xié)作在CEO與員工、客戶和新業(yè)務(wù)伙伴接觸中的重要性。這項研究表明，超過半數(shù)的CEO認為人力資本、客戶關(guān)系和創(chuàng)新是經(jīng)濟價值得以持續(xù)的主要源泉。

　　有數(shù)據(jù)可以證明這一說法。根據(jù)IBM的調(diào)查，那些利用協(xié)同作用而不是改變兼利用協(xié)同作用的機構(gòu)的收益通常接近底線。例如，根據(jù)業(yè)績更好的機構(gòu)的CEO們的說法，84%的CEO稱他們的機構(gòu)在把洞察力轉(zhuǎn)化為行動上要比同行業(yè)的其它機構(gòu)做得好。而73%的CEO稱他們的機構(gòu)擅長管理變化。

　　受調(diào)查的CEO們從三個方面負責領(lǐng)導：客戶至上、激勵員工和領(lǐng)導團隊。關(guān)注客戶這一點我們并不感到吃驚，但是對于激勵和合作的關(guān)注卻值得我們注意。在過去幾年里，研究已經(jīng)表明員工們在尋找激勵。毫無疑問，這是不確定性支配我們的時代導致的結(jié)果。IBM研究表明CEO們在聆聽。

　　領(lǐng)導合作這一概念恰好就是最高級管理層發(fā)生的事情。CEO們希望他們的高管同事協(xié)作，他們越來越需要高層人員跨部門工作。全球營銷負責人轉(zhuǎn)身對全球首席工程師說“這不是我的問題”的日子已經(jīng)一去不復返了。正如這項研究所證實的那樣，機構(gòu)需要來自多學科的人才一起工作，這就是協(xié)作規(guī)則。

　　在這項調(diào)查中，我還發(fā)現(xiàn)最后一條很有趣。CEO們非常清楚自己的短處。他們知道他們在工作中必須繼續(xù)學習，正如IBM的研究所指出的這些CEO在創(chuàng)新中學習。再次證明，優(yōu)秀的領(lǐng)導者也總是優(yōu)秀的學習者，但是這項調(diào)查表明他們正在用言語表達。根據(jù)此項研究結(jié)果，CEO們期望不可預知的事情。對于他們來說，沒有“新的標準”。

　　2008年的經(jīng)濟大蕭條使很多人對于管理別人意味著什么的幻想破滅了。換句話來說，承認自己的不足也很好，但前提是你要為此做好準備。因此，這需要領(lǐng)導合作的最高水平。

　　IBM的研究倡導實現(xiàn)聯(lián)系最大化，通過價值賦予員工權(quán)利、通過合作擴大創(chuàng)新及以個人名義與客戶接洽。CEO們面臨的挑戰(zhàn)就是使聯(lián)系最大化發(fā)生，而根據(jù)這項調(diào)查結(jié)果業(yè)績更好的公司的高管們剛好就做了這些事情。

　　相比之下，維持現(xiàn)狀，即使現(xiàn)在的狀況良好也永遠都不夠。CEO們必須確保每一個管理層都協(xié)作、創(chuàng)新并適當參與。這需要首席高管們?nèi)樗膱F隊樹立正確的榜樣，并告訴他們要對他們的行為負責，要確保機構(gòu)能夠繼續(xù)增長和發(fā)展。

　　這說起來很簡單，但是卻需要做大量的工作。IBM全球CEO調(diào)查闡明了驅(qū)動成功的重要因素，但是未能讓處在每一層的領(lǐng)導們將概念付諸實踐，變成對所有利益相關(guān)者都能產(chǎn)生好處的結(jié)果。