說他們傳統，其實并非他們只做硬件，也并非他們不觸網，而是他們的模式比互聯網企業(yè)要重，他們的歷史比互聯網企業(yè)要厚，他們的牽掛比互聯網企業(yè)要濃。他們都有過曾經的輝煌，但面對不可阻擋的移動互聯網大潮，他們陷入彷徨，陷入掙扎。他們，叫運營商，叫金融機構，叫連鎖店，叫軟件公司......

他們渴望轉型，但他們也心存恐懼。就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死，但至少還有一線生機。懷著對這一線生機的渴望，他們上路了。

作為一名顧問，我在2013年接觸到不少這樣的傳統企業(yè)，也聽到看到和參與到一些具體的轉型項目中。坦白說，我所了解的傳統企業(yè)，對于移動互聯網的理解并不比互聯網企業(yè)差多少。轉型的必要性早已不需要討論，對產品和用戶體驗的重視也早已成為重中之重。但現實卻總是過于骨感，轉型項目的效果始終難盡人意。正應了一句老話：成也蕭何，敗也蕭何。鍛造出往日成功的模式不再能沿用在移動互聯網時代。要像微信那樣從內部革命成功，需要的不僅僅是決心，更需要的是模式的重造。

首先是決策模式的重造。傳統企業(yè)對于傳統質量的重視要比今天的互聯網企業(yè)強得多。諸如永遠的Beta版、銷售工程機、邊上線邊打補丁這些在互聯網企業(yè)中的常態(tài)行為對于傳統企業(yè)而言都是幾近瘋狂的自殺行為。因此，他們的管理更偏保守，需要更多的決策流程來防范出現質量風險。但質量的內涵隨著移動互聯網的普及也在不斷外延。今天的質量不僅僅是傳統意義上的質量，也包括了設計的質量、創(chuàng)新的質量、差異化的質量……傳統的決策模式將過多的關注放在了傳統的質量風險控制上，而忽視了外沿的質量提升能夠產生的補償性作用，于是，創(chuàng)新在傳統決策模式下舉步維艱，產品自覺地趨于回到保守的方向上。只有意識到管理層對于產品的細度管理（micro-managing）不再適用于移動互聯網時代，傳統企業(yè)才有可能將轉型的步子加大加快。雖然不時難免會扯到這扯到那，但這本就是轉型的自然體驗。

其次是研究模式的重造。盡管大多數互聯網企業(yè)的研究也很粗糙，但不得不承認傳統企業(yè)的研究和互聯網企業(yè)相比更顯粗糙。與決策模式類似，體驗時代將研究的外延也從傳統的市場研究擴展到用戶研究。很多企業(yè)的理解中，研究主要為創(chuàng)新服務，為創(chuàng)新提供支撐。但研究的作用遠不止于此。研究應該為產品提供支撐，讓產品的整個生命周期都可以建立在對用戶的準確理解之上。這意味著在產品周期的前端可以對用戶的動機、需求和場景有更深入的認識，在產品周期的后端也可以對設計、使用和體驗有更全面的保障。未來的市場競爭將在很大程度上依賴于研究能力的競爭。互聯網企業(yè)看似離用戶很近，但事實上傳統企業(yè)更具備走近用戶的條件與能力。研究模式的重造將會讓傳統企業(yè)在產品思考上有機會超越互聯網企業(yè)。

最后是協作模式的重造。用戶體驗雖然被不斷強調，但能真正將用戶體驗融入產品開發(fā)流程的企業(yè)并不多見。讓單獨的一個用戶體驗團隊來完成所有的用戶體驗工作是脫離現實的一廂情愿。用戶體驗需要產品開發(fā)的每個職能單位的共同付出才能獲得保障。產品、設計、開發(fā)、測試、用戶體驗、運營這些基本職能之間的相互吐槽我已經見怪不怪。當每個職能單位只考慮自身利益，只在意自身風險的時候，產品的風險便失去控制。傳統企業(yè)習慣的流水線作業(yè)模式在移動互聯網轉型中必須要打破。不同職能的快速組合，快速迭代，快速分離是新協作模式的特點。很多傳統企業(yè)的產品迭代周期是兩個月或更長，這與互聯網速度相去甚遠。只有協作的效率和效果得到提升，傳統企業(yè)才能夠以互聯網速度奔跑。

轉型是一場自我的革命。傳統企業(yè)雖然缺乏互聯網基因，但是在技術日新月異的今天，基因已然是可以被引入的。模式的重造便是引入新基因的開始。