被蘋果砸了頭的英國(guó)著名學(xué)者艾薩克•牛頓（Sir Isaac Newton FRS）其實(shí)是個(gè)管理學(xué)家，在他的第一定律和第二定律中，對(duì)于組織實(shí)施變革的難度和方法論做出了具有理論高度的總結(jié)。

1992年，諾基亞開始全力進(jìn)軍移動(dòng)電話市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，逐步剝離其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電纜產(chǎn)業(yè)和電子消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)。其推出的首款GSM制式數(shù)字移動(dòng)電話在1987年開始成為歐洲數(shù)字移動(dòng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)轉(zhuǎn)型并不容易。

1992年出任CEO的約瑪•奧利拉（Jorma Ollila）在電話部門由于物流等原因遭受嚴(yán)重?fù)p失，公司股票下跌近一半的情況下，頂住壓力，在電信業(yè)務(wù)上下了賭注，剝離了從電視機(jī)到衛(wèi)生紙的幾乎所有非電信業(yè)務(wù)。1998年諾基亞開始領(lǐng)跑全球手機(jī)行業(yè)，推出了Nokia 5110。

2007年，蘋果攜iPhone殺入智能手機(jī)市場(chǎng)，給諾基亞帶來了致命的威脅。2009年10月諾基亞公布了10多年來的首次季度虧損。2013年9月3日微軟和諾基亞官方宣布，微軟將收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)，即手機(jī)業(yè)務(wù)部門，交易金額為71.7億美元。

諾基亞經(jīng)歷了兩次巨大的變革，第一次是從多元化業(yè)務(wù)向電信業(yè)務(wù)的變革，此變革成功。第二次是從傳統(tǒng)手機(jī)到智能手機(jī)的變革，此變革失敗。那為什么同一個(gè)公司和同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人卻沒能完成第二次變革呢？

約瑪•奧利拉這位帶領(lǐng)諾基亞完成1995年第一次轉(zhuǎn)型的CEO在其自傳《不可能的成功》中給出以下解釋：當(dāng)已經(jīng)成長(zhǎng)為全球的業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者以后，再想重新設(shè)定整個(gè)公司的戰(zhàn)略是非常困難的。在外界快速變化的時(shí)候，由于各種原因沒有能力適應(yīng)這些變化的企業(yè)，將不可避免的走上衰退的道路。

約瑪•奧利拉認(rèn)為缺乏創(chuàng)新的諾基亞充滿惰性（指的就是不愿意改變，也就是本文提到的慣性），無法跟上三星和蘋果這些捕食者的速度，最終成為其盤中餐。

用牛頓第二定律來分析諾基亞的兩次巨大的變革，我們可以看到在諾基亞完成第一次變革的時(shí)候，其規(guī)模還小，奧利拉和諾基亞其他員工所展示的變革領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)夠用了。

而在試圖完成第二次變革的時(shí)候，諾基亞的規(guī)模已經(jīng)巨大，所需的變革領(lǐng)導(dǎo)力同樣巨大，非人力所能及，奧利拉才感慨這簡(jiǎn)直就是“不可能的成功”。

牛頓的啟示

提升變革領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)施組織變革的有效手段，但這并非坦途，組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，組織的領(lǐng)導(dǎo)人可以通過個(gè)人的能力推動(dòng)組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的形成，這不但要求組織領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，更要求整個(gè)組織對(duì)此做出呼應(yīng)和加強(qiáng)。

這些往往都是可遇不可求的，變革領(lǐng)導(dǎo)力因而是個(gè)普遍性的稀缺資源。在這樣的一個(gè)前提下，組織要實(shí)施有效的變革只能在變革主體的規(guī)模和一定時(shí)間內(nèi)變革的幅度這兩個(gè)方面做文章。

控制規(guī)模相對(duì)要容易一些。小而美的業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部孵化器、試點(diǎn)項(xiàng)目等等都可以看作是這方面的嘗試。通過小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)（試錯(cuò)）獲得經(jīng)驗(yàn)和能力，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)，伺機(jī)再在一個(gè)更大的規(guī)模內(nèi)推廣開來。

而控制一定時(shí)間內(nèi)變革的幅度就不那么容易了。變革的邊界很難界定，同時(shí)多個(gè)小變革之間會(huì)有反彈、對(duì)沖、抵消等多種情況，使得一系列微小變革最終不能疊加形成一個(gè)巨大而深遠(yuǎn)的變革。

理論上還有一種可能就是延長(zhǎng)變革的時(shí)間，但是實(shí)操也比較困難。延長(zhǎng)變革的時(shí)間后，變革的緊迫感和持續(xù)動(dòng)能就會(huì)下降，很有可能最終就是原地踏步。

出色的預(yù)判，對(duì)全局和細(xì)節(jié)都有較為準(zhǔn)確的判斷，小步快走的運(yùn)營(yíng)能力和調(diào)整能力，有力的團(tuán)隊(duì)和合適的文化等都是組織可以通過有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的一系列小變革而最終實(shí)現(xiàn)深遠(yuǎn)變革的前提。