一、企業(yè)的四種命運(yùn)

世界上的企業(yè)千千萬萬，其命運(yùn)也呈現(xiàn)不一，但歸根結(jié)底，企業(yè)的命運(yùn)可以分為四種：曇花一現(xiàn)型、蕓蕓眾生型、平安長壽型、基業(yè)長青型。具體如圖1所示。

圖1  企業(yè)的四種命運(yùn)

曇花一現(xiàn)型企業(yè)在現(xiàn)實生活中較為常見，它們往往一時之間氣勢如虹，迅速在市場上取得聲望，短時間內(nèi)實現(xiàn)爆發(fā)式增長，但最終體力不支，轟然倒塌，可謂“眼看它起朱樓，眼看它樓塌了”。

蕓蕓眾生型企業(yè)沒有輝煌的成功，當(dāng)然也談不上輝煌的失敗，它們活著，也僅僅是活著而已。在現(xiàn)實中，絕大部分的中小企業(yè)都屬于這種類型，輕輕的它們來了，輕輕的它們走了，不帶走一片云彩。

平安長壽型企業(yè)雖然沒有較高的績效，增長也并不那么明顯，但它們在相當(dāng)長的時間里，在某一領(lǐng)域內(nèi)精進(jìn)專注，成為該領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者。

基業(yè)長青型企業(yè)則一方面生命恒久，另一方面始終穩(wěn)定增長，表現(xiàn)出卓越的績效。相對來說，打造一家基業(yè)長青型企業(yè)是很難的，但也不是“不可能完成的任務(wù)”。對企業(yè)來說，想要實現(xiàn)基業(yè)長青，首先要進(jìn)行管理系統(tǒng)的升級。

二、管理的進(jìn)化：從1.0到4.0

從企業(yè)產(chǎn)生以來，管理經(jīng)歷了經(jīng)驗型、科學(xué)型、人本型和生命型四種形態(tài)，也可以說，經(jīng)歷了從1.0到4.0的演進(jìn)。1.0對應(yīng)的是經(jīng)驗型管理，就是管理者依賴于自有經(jīng)驗而進(jìn)行管理，本質(zhì)上是摸著石頭過河的管理；2.0對應(yīng)的是科學(xué)型管理，它以科學(xué)管理為核心，追求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化；3.0對應(yīng)的是人本型管理，它注意到此前科學(xué)管理對人的忽視，而將人提高到管理的核心位置；4.0對應(yīng)的是生命型管理，它不僅將個人視為生命，而且將企業(yè)乃至更廣闊的行業(yè)、社區(qū)、國家和自然視為一體的生命，從最大程度上調(diào)動內(nèi)外部相關(guān)主體的積極性。

在上述四種管理形態(tài)中，生命型管理代表了目前企業(yè)管理所能達(dá)到的最高境界，絕大部分企業(yè)還處在其它三種形態(tài)。生命型管理為什么能夠超越其它形態(tài)？如果說經(jīng)驗型管理效法的是經(jīng)驗，科學(xué)型管理效法的是科學(xué)，人本型管理效法的是人性，那么生命型管理效法的是天道，是天地宇宙的運(yùn)行規(guī)律與秩序。

生命型管理看重系統(tǒng)聯(lián)系，主張分享合作，強(qiáng)調(diào)互利共贏，追求和諧共生。它通過分享而獲得聯(lián)系，通過聯(lián)系而獲得資源，通過資源而生成價值，通過價值而進(jìn)行分享，具有超越利潤、進(jìn)化創(chuàng)新、構(gòu)建和諧等特征，因而能夠?qū)⑵髽I(yè)主、管理者、員工、客戶、供應(yīng)商、競爭者、社區(qū)、社會、自然乃至整個宇宙都納入考量之中，從而實現(xiàn)平衡發(fā)展，基業(yè)長青。

下面，按照演進(jìn)的順序，分別進(jìn)行講解。

管理1.0：經(jīng)驗型管理，且行且摸索

總體上，19世紀(jì)初以前的企業(yè)管理一般都屬于經(jīng)驗型管理。經(jīng)驗型管理具有以下特征：

（1）企業(yè)經(jīng)營發(fā)展缺乏系統(tǒng)理論指導(dǎo)，管理者往往以其個人經(jīng)驗展開工作。比如，對市場環(huán)境的分析往往是感性的，管理者依靠冒險而獲得一時成功。所以，經(jīng)驗型管理受制于個人壽命，即便是產(chǎn)生了很好的局部的、個人的經(jīng)驗，也注定是難以傳承的，因此也是不穩(wěn)定的。

（2）在管理過程中，缺乏規(guī)章制度的約束和對流程的控制，隨意性較強(qiáng)。在經(jīng)驗型管理中，往往目標(biāo)并不是太明確，而達(dá)成目標(biāo)的路徑更是靈活，因此，在實際執(zhí)行的過程中，往往會出現(xiàn)較大的偏差，不利于最終目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，由于缺乏規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部各個方面、各個局部的經(jīng)營管理行為往往是各行其是，各有各的套路和打法，所以，容易表現(xiàn)為優(yōu)劣與好壞的不平衡。

（3）具有強(qiáng)烈的個人主義色彩。由于經(jīng)驗型管理的靈活性，領(lǐng)導(dǎo)者的特殊地位以及中國的集權(quán)文化傳統(tǒng)，在經(jīng)營管理的過程中，極易形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“一言堂”的情況，整個企業(yè)在戰(zhàn)略、日常管理及企業(yè)文化上，都具有領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的個人主義色彩。

因為上面的三個特征，實行經(jīng)驗型管理的企業(yè)容易遭遇挫折，因此規(guī)模往往偏小，很難做大。當(dāng)然，這并不是說規(guī)模較大的企業(yè)就不存在經(jīng)驗型管理的情況，實際上，中國的大多數(shù)企業(yè)，往往或多或少存在經(jīng)驗型管理的情況，只是程度的輕重有所差別而已。甚至從某種意義上可以說，中國企業(yè)大多數(shù)從整體上仍然屬于經(jīng)驗型管理，盡管這些企業(yè)也同時具有了一些更高級管理形態(tài)的元素。

客觀來說，經(jīng)驗型管理具有其靈活性和便利性，也可能獲得一定的發(fā)展，在特殊的歷史機(jī)遇下，甚至能創(chuàng)造輝煌，而且，其中也不乏值得提煉和推廣的寶貴經(jīng)驗，但是，風(fēng)物長宜放眼量，經(jīng)驗型管理往往經(jīng)不起時間和空間變化的考驗。在現(xiàn)實中，一旦遭遇大的環(huán)境變化，比如核心人物去世、市場環(huán)境變化等情況，奉行經(jīng)驗型管理的企業(yè)便有如飄搖風(fēng)雨中搖擺不定的航船，隨時可能覆沒。

管理2.0：科學(xué)型管理，技術(shù)至上

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著第二次工業(yè)革命的進(jìn)行，整個社會的勞動生產(chǎn)率快速提升，為適應(yīng)工業(yè)發(fā)展的需要，一大批工廠如雨后春筍般涌現(xiàn)，吸納了大量的勞動者。在此前的階段，如果說傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理尚能勝任的話，在這個新的階段，經(jīng)驗型管理可謂捉襟見肘，難以應(yīng)對如此復(fù)雜的情況。在新的時代，管理由傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理闊步邁入新的2.0階段——科學(xué)型管理。

在泰勒等人的大力倡導(dǎo)下，科學(xué)管理應(yīng)運(yùn)而生。就實踐層面，科學(xué)管理可以分為以下三個部分：工作分解、人員招聘與培訓(xùn)、績效考核。

工作分解方面，傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理往往忽視對整個流程的控制，而科學(xué)管理則將每一項具體工作的動作（流程）進(jìn)行分解，確定完成該項動作（流程）的最優(yōu)方法，從而基于該方法確定每一個動作（流程）所需要的時間，這種時間甚至能準(zhǔn)確到幾分之一秒，整個結(jié)果成為一套標(biāo)準(zhǔn)體系。

人員招聘與培訓(xùn)方面，基于上面的標(biāo)準(zhǔn)體系，企業(yè)引進(jìn)滿足相應(yīng)條件的工人，并對他們按照這個標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)。具體到工作中，要求每一個動作（流程）都必須按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范來進(jìn)行。在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范前，完全不需要個人的思考，需要的是反復(fù)的執(zhí)行。

績效考核方面，實行績效工資制。工人的工資最終取決于他在規(guī)定時間內(nèi)的勞動成果。因此，如果想獲得更高的工資，就必須嚴(yán)格按照現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行，盡可能熟練掌握。相比于傳統(tǒng)的計時制，這種考核制度無疑更能提高工人的勞動效率。

在科學(xué)管理得到廣泛應(yīng)用之后，整個資本主義社會的工業(yè)生產(chǎn)效率大大提升，實現(xiàn)了比經(jīng)驗型管理高40多倍的效率，管理在生產(chǎn)要素中的重要性，也正式得到了重視，由于投資少、見效快，科學(xué)管理一時成為管理領(lǐng)域的圣經(jīng)。事實上，它的的確確是人類歷史上一場管理大革命。

過去的一百多年時間里，在管理促進(jìn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，科學(xué)管理發(fā)揮了巨大的推動作用。但是，幾乎從一開始，科學(xué)管理就引起了巨大的爭議：效率方面，在推動科學(xué)管理之初，企業(yè)績效尚能顯著提升，但在后期，隨著科學(xué)管理力度的加大，效果卻越來越不明顯，而在超過一定限度后，科學(xué)管理甚至產(chǎn)生了負(fù)面效果；在情感方面，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，某種程度上將個體視為機(jī)器的一部分，而忽略了人的思想和感情，極易導(dǎo)致人的異化。在管理實踐中，已經(jīng)有證據(jù)表明科學(xué)管理的過度使用會造成許多嚴(yán)重的后果，尤其在對人性的摧毀上。

由于對流程規(guī)范的控制，一定程度上，科學(xué)型管理能夠提高勞動生產(chǎn)率，但并不能理解為：控制越嚴(yán)，勞動生產(chǎn)率便越高?？茖W(xué)型企業(yè)有必要把握好控制的度，一旦超過這個度，可謂過猶不及?？傮w來說，科學(xué)管理可能帶來的問題包括：

（1）員工缺乏關(guān)愛與尊重，因而滿意度低。在過度推動科學(xué)管理的情況下，一線管理者的任務(wù)往往不再是關(guān)心和支持員工，而是監(jiān)督員工，對員工的錯誤進(jìn)行記錄和責(zé)罰，有時甚至出現(xiàn)辱罵員工的情況。在這種情況下，員工得不到起碼的關(guān)愛和尊重，也會建立對管理者的敵對思維，對整個公司的敵對思維，這不利于員工本人，更不利于企業(yè)。

（2）過分注重效率，導(dǎo)致人性的缺失。在科學(xué)型管理看來，效率永遠(yuǎn)是第一位的，為了更高的效率，為了更好的業(yè)績，部分企業(yè)甚至強(qiáng)迫員工長時間、高強(qiáng)度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，盡管這種強(qiáng)迫可能不那么明顯，比如降低基本工資而提高加班工資。而能夠更好融合員工與企業(yè)關(guān)系的文化建設(shè)、聯(lián)誼活動等則一概免去，由此導(dǎo)致員工將絕大部分的精力都花在了流水線上。

歸根到底，科學(xué)管理是一種控制式管理，合理的控制在很多情況下是必要的，但是，如果管理只剩下控制，那么，其基本假設(shè)便是：人和機(jī)器是無分別的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，個體的需求按照層次的高低分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)及自我超越，如果說以科學(xué)管理為代表的控制式管理可能能夠滿足員工的生理需求和安全需求，那對于其它需求，單純依靠科學(xué)管理則很難滿足。因此，在管理的實踐領(lǐng)域，過度推崇科學(xué)管理必然會遭遇失敗。

當(dāng)然，我們指出科學(xué)管理的不足之處，并不是反對制度化、流程化，反對標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，事實上，中國企業(yè)管理突出的問題在于“陰陽兩虛”。陽虛，指的就是剛性管理即制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平低下，需要惡補(bǔ)科學(xué)管理這一課，并且在新形勢、新技術(shù)條件下創(chuàng)造性落實。然而，需要讓廣大管理者明白的是：管理不能單純依靠科學(xué)管理，畢竟管理的對象是人，而人的需求是復(fù)雜的，并不能靠簡單的胡蘿卜加大棒，靠嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和流程就能實現(xiàn)高效管理。

當(dāng)人類社會發(fā)展進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期，知識的重要性越來越凸顯，知識工作者的作用越來越重要，特別是人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以后，知識工作者以及他們的生產(chǎn)力成為管理最大的挑戰(zhàn)。以控制為主要特點的科學(xué)管理越來越難以為繼，越來越多的學(xué)者和管理者意識到了這一問題，意識到管理過程中人的重要性，意識到對人的激發(fā)是提高知識工作者生產(chǎn)力的最佳途徑，因而管理必須進(jìn)入一個新的3.0階段——人本型管理。

管理3.0：人本型管理，人是中心

如果說科學(xué)管理重視的是技術(shù)、流程和規(guī)范，那么以梅奧為代表的行為科學(xué)管理理論學(xué)派則高度重視人的重要性，在霍桑試驗之后，這一理論學(xué)派蓬勃發(fā)展，綜合了心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多個學(xué)科的知識，從理論上將人提高到了前所未有的地位，而在20世紀(jì)80年代，“Z理論”的提出則從實踐領(lǐng)域表明了重視人的必要性。

20世紀(jì)80年代，面對日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的咄咄逼人，日裔美國學(xué)者威廉•大內(nèi)對美日兩國的企業(yè)進(jìn)行了比較研究，最終他將更為先進(jìn)的日本式管理歸納為“Z理論”，其核心要素包括：上下一體的管理，應(yīng)讓普通員工參與決策，反饋信息；基層管理者對基層問題能夠放手處理，中層管理者則承上啟下，做好高層管理者與基層之間的溝通；長期雇傭員工，以增強(qiáng)其安全感和歸屬感；關(guān)心員工的福利；優(yōu)化工作環(huán)境；堅持全面而持續(xù)的考核等。

從“Z理論”的核心內(nèi)容，我們可以看到，Z理論較少涉及流程規(guī)范及控制，而是集中在以人為中心上。在理論和實踐領(lǐng)域的推動下，管理中一股重新發(fā)現(xiàn)人的思潮迅速席卷了整個世界，傳統(tǒng)的2.0管理也終于升級為3.0管理——人本型管理。

與科學(xué)管理相反，在人本管理中，管理者尊重員工、關(guān)愛員工，盡可能與員工溝通，以及讓員工反饋意見，參與決策等，在這種情況下，員工的歸屬感、安全感、成就感等心理需求得到了較好的滿足，因而更有可能增強(qiáng)其責(zé)任感，激發(fā)其主觀能動性、創(chuàng)造性，最大程度發(fā)揮個人潛力。

那么，什么是人本管理呢？所謂人本管理，就是在管理中以人為中心，一切圍繞人而展開，其核心要素可以大致概括為：

（1）尊重人。作為人，存在最起碼的尊嚴(yán)，人本管理必須做到尊重每一個人，尊重其作為主體，而不是客體的地位。這就意味著，不同層級的管理者和員工在人格上是平等的，而在員工不經(jīng)意間犯錯時，采取的往往不應(yīng)該是責(zé)罵，而應(yīng)該是鼓勵。

（2）依靠人。在科學(xué)管理中，企業(yè)發(fā)展的資源要素被概括為土地、資本、原材料、勞動力等，但勞動力資源的提法意味著將人視為一種較為低端的資源，不是企業(yè)發(fā)展所依靠的對象，因而員工的潛力往往被壓制，而人本管理則強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)發(fā)展中的重要性，在管理中要依靠員工，信任員工，積極授予他們權(quán)利。

（3）滿足人。企業(yè)應(yīng)考慮到員工的各種需要，積極創(chuàng)造條件予以滿足。包括但不限于具有競爭力的薪酬福利體系、暢通的人才晉升渠道、豐富的員工培訓(xùn)、良好的內(nèi)部人際關(guān)系、富有一定挑戰(zhàn)性的工作等，以激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性、自覺性和能動性。

（4）為了人。人是目的而不是手段。發(fā)展的目的是為了人，為人服務(wù)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不完全是為了利潤，更不是為了利潤而忽視員工的需求，相反，企業(yè)創(chuàng)造利潤，是為了更好為自己的利益相關(guān)者進(jìn)行價值回饋，其中就包括員工。

從上面這些要素來看，人本管理“看上去很美”，的確，在人本管理理論產(chǎn)生之初，不少學(xué)者為之歡呼雀躍，從科學(xué)管理的壓抑氛圍中，我們終于再一次發(fā)現(xiàn)了自己，終于能夠告別人性黑暗的假設(shè)，迎接更為陽光和美好的我們。那么，是不是只要做到人本管理，所有與人有關(guān)的管理問題便煙消云散呢？

答案無疑是否定的，從實踐層面而言，如果人本管理確實能承載我們?nèi)绱撕裰氐钠谕敲?，就不會仍然存在管理效率低的問題，就不會有那么多的企業(yè)不到5年就迅速夭折。在人本管理如此振奮人心的情況下，我們?nèi)匀徊坏貌惶嵝眩喝吮竟芾泶嬖谙喈?dāng)大的局限性。這主要表現(xiàn)在以下這些方面：

（1）內(nèi)涵模糊。關(guān)于人本管理中的“人”如何界定的問題，并沒有得到較好的解決。在現(xiàn)有的絕大部分研究中，“人”往往局限于員工，那么，管理者、投資者、顧客等群體，它們屬于“以人為本”的范疇嗎？如果是，在范圍那么寬泛的情況下，如何處理好這些群體之間的關(guān)系問題呢？如果不是，那所有的員工都應(yīng)當(dāng)納入以人為本的范疇嗎？

（2）部分情況下不適用。從人本管理的主張來看，它主要依據(jù)的是人性論中的“性善論”，但人性往往是復(fù)雜的，它是動物性和神性的統(tǒng)一，因此很可能部分是魔鬼，部分是天使，如果單純依靠人本管理，人性中向善的那部分固然得到發(fā)揚(yáng)，但對于魔鬼部分，人本管理的作用值得懷疑。

（3）以自我為中心。人本管理看到了“人”，但是如上所述，“人”的內(nèi)涵不清楚，“人”就可能被理解為或者被實踐為“我”“我們這些人”“我們?nèi)祟?rdquo;，于是就容易忽視更多的聯(lián)系和更大的整體，出現(xiàn)本位主義問題，其具體表現(xiàn)包括：一是“個人本位”，就是個人為中心、個人利益至上，甚至極端個人主義。二是“局部本位”，這個局部，包括本企業(yè)、本民族、本國家、本部門、本山頭、本派別等。“局部本位”就是忽視全局利益和整體利益，甚至將局部利益凌駕于全局利益之上。三是“人類本位”，就是人類中心主義，將人類視為萬物的主宰，可以肆意掠奪、利用和踐踏整個自然。

因此，企業(yè)的人本管理往往容易局限于員工或者內(nèi)部人員，較少有企業(yè)將其擴(kuò)展到外部的社區(qū)、自然環(huán)境等，因而在強(qiáng)調(diào)人本管理的過程中，人的主體性得到了加強(qiáng)，但在人本管理的理念下，人作為一個整體，自我中心視角得到不斷加強(qiáng)，因而在自然的對立面上，越走越遠(yuǎn)，人對自然，依然存在掠奪和破壞，霧霾與溫室效應(yīng)的加劇，水資源、土地資源的被污染，這些都是斷絕我們子孫后路的事情，但我們依然在做?？梢哉f，人本管理最大的局限性在于沒有從理念上解決人與人、人與自然的關(guān)系問題。

總體來說，從西方歷史的演進(jìn)來看，中世紀(jì)時期，人性被神權(quán)壓制；工業(yè)革命以后，在科學(xué)管理的籠罩下，人性依然被壓制；在人本管理產(chǎn)生后，人性終于獲得了釋放的空間，個體能動性也得到了一定的發(fā)揮，這是管理上的一大飛躍，也是整個社會的進(jìn)步。但就人本管理的局限及現(xiàn)實應(yīng)用情況來看，雖然人本管理仍將經(jīng)歷長期的發(fā)展，但它絕然不是管理的終極階段，新的管理4.0階段也將逐漸來到，那就是生命型管理。

管理4.0：生命型管理，以道為本

管理4.0，就是將企業(yè)作為生命體，從生命系統(tǒng)的角度看待企業(yè)，遵循生命的規(guī)律要求來建設(shè)和運(yùn)行企業(yè)，讓企業(yè)綻放出生命的精彩，活出生命的意義。

管理大師阿里•德赫斯在《長壽公司》中對生命型企業(yè)給出了這樣的定義：生命型企業(yè)指的是為了“生活意義”（the meaning of existence）而存在和發(fā)展的企業(yè)，管理者把企業(yè)作為一個有理想、有目標(biāo)并與生存環(huán)境相平衡的“生物有機(jī)體”來培養(yǎng)和管理，實現(xiàn)企業(yè)生命的延續(xù)。

什么是生命型管理呢？簡單地講，遵循生命型企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的管理就是生命型管理。具體地講，企業(yè)管理者以活出生命的意義為追求，因此將企業(yè)當(dāng)作生命系統(tǒng)來看待，并且按照生命系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)律的要求以及相應(yīng)方法來建設(shè)和運(yùn)作企業(yè)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)生命系統(tǒng)的良性發(fā)展，這樣的一個過程，就是生命型管理。

生命的發(fā)展，必須遵循生命運(yùn)行和發(fā)展的規(guī)律。那么，這種規(guī)律究竟體現(xiàn)在何處？

（1）生命具有系統(tǒng)性。生命，在常人眼里，是蕓蕓眾生，千姿百態(tài)。但在科學(xué)家的眼中，它們卻是富有層次的生命系統(tǒng)。從微觀的原子水平到宏觀的群體水平，都屬于生命系統(tǒng)的不同范疇，有著不同的物質(zhì)和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)、發(fā)展和變化規(guī)律。而且，生命系統(tǒng)不僅具有縱向?qū)哟涡?，也存在橫向協(xié)作性。而橫向協(xié)作性是以聯(lián)系性為基礎(chǔ)的。生命的本質(zhì)在于聯(lián)系，生命就是聯(lián)系的總和，或叫關(guān)系的總和。沒有聯(lián)系就無所謂生命，失去聯(lián)系終將失去生命?？茖W(xué)家將生命系統(tǒng)定義為：能獨立與其所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)與能量交換，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)內(nèi)部的有序性，實現(xiàn)發(fā)展與繁殖的系統(tǒng)。

（2）生命具有進(jìn)化性。從整個生命的演化歷程來看，之所以整個自然呈現(xiàn)出如此豐富多彩的生命，這是因為：過去的38億年，生命在始終不斷發(fā)展，不斷完善，不斷根據(jù)環(huán)境變化而調(diào)整自我。在生命的進(jìn)化過程中，環(huán)境是最大的仲裁者。優(yōu)勝劣汰，適者生存，生命通過進(jìn)化而產(chǎn)生新的性狀，甚至發(fā)展出新的物種。

（3）生命具有目標(biāo)性。生命的目標(biāo)性，從低層次而言，是為了生存下去，生命的許多行為而圍繞這一目標(biāo)而展開，甚至有學(xué)者認(rèn)為：生命存在的唯一目標(biāo)，就是為了生存繁衍。這種說法具有一定的合理性，但是，越是高等的生命，越不僅僅是為了自己的活著，而存在超越食物等物質(zhì)之上的其它目標(biāo)。

可以說，生命的系統(tǒng)性和進(jìn)化性是生命存在的基本保障，沒有系統(tǒng)各成員的相互協(xié)作，生命將瞬間瓦解，沒有不斷自我更新，生命將灰飛煙滅，生命的目標(biāo)性是生命前行的動力，它在生命發(fā)展到一定階段后，不斷豐富著生命本身。在意義感的驅(qū)使下，人類的精神情感世界得到前所未有的張揚(yáng)，詩和遠(yuǎn)方成為我們的不懈追求，我們的情感，我們的價值，我們的文化，乃至所有的我們，都得到了發(fā)展。 

對于生命型企業(yè)來說，學(xué)習(xí)的正應(yīng)該是這種生命的系統(tǒng)性、進(jìn)化性和目標(biāo)性，也就是說，以生命的視角來經(jīng)營企業(yè)，將企業(yè)視為生命。

對企業(yè)而言，生命的系統(tǒng)性啟示在于：一方面，將企業(yè)內(nèi)部視為一個生命系統(tǒng)，推動員工、管理者等群體之間和諧關(guān)系的建立；另一方面，將企業(yè)外部視為一個生態(tài)系統(tǒng)，即更宏大的生命系統(tǒng)，進(jìn)而構(gòu)筑盡可能多的高質(zhì)量聯(lián)系，與外部群體進(jìn)行分享互動，最終與競爭者、供應(yīng)商等外部群體建立和諧的外部關(guān)系，獲取更多更好的資源。從系統(tǒng)性中，生命型企業(yè)可以學(xué)習(xí)到的是分享、聯(lián)系、資源、和諧等理念。

生命的進(jìn)化性啟示在于：企業(yè)應(yīng)該改變對過去產(chǎn)品、過去發(fā)展模式、經(jīng)營管理信條的依賴，積極以創(chuàng)新適應(yīng)市場環(huán)境，甚至改變市場環(huán)境。

生命的目標(biāo)性啟示在于：企業(yè)不是利潤的工具，或者僅僅是利潤的工具，在利潤之上，企業(yè)應(yīng)該有更高遠(yuǎn)的追求。有更高追求的公司，往往在績效上表現(xiàn)得更為卓越和可持續(xù)。

總體來說，生命系統(tǒng)運(yùn)行和發(fā)展的規(guī)律為管理提供了諸多借鑒。要提升管理，就必須要學(xué)習(xí)這種規(guī)律，推動企業(yè)的和諧、創(chuàng)新與使命感，推動生命型企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展。

三、因時因企制宜，合適的才是好的管理

必須指出的是，對于經(jīng)驗型管理、科學(xué)型管理和人本型管理，并不存在誰對誰錯的說法。管理1.0到4.0，是一種超越，體現(xiàn)了管理的螺旋上升規(guī)律，每一個新階段的管理都是對前一個階段的揚(yáng)棄而不是簡單的拋棄。2.0是對1.0的揚(yáng)棄，3.0是對2.0的揚(yáng)棄，管理層次的上升，是對過去基礎(chǔ)的一種傳承，在這種傳承基礎(chǔ)上的進(jìn)一步升華。4.0階段的生命型管理則是對經(jīng)驗型管理、科學(xué)管理和人本管理的綜合，它綜合了這三種管理模式的長處，并站在系統(tǒng)論高度上對企業(yè)和人進(jìn)行了全新定位，有助于我們從更長遠(yuǎn)的角度實現(xiàn)個人、企業(yè)、社會與自然的共同發(fā)展。

管理1.0到管理4.0，而不是拋棄，即使是生命型管理，它也必須以人本管理和科學(xué)管理為基礎(chǔ)，也不能完全排除經(jīng)驗型管理的因素，實際上也無法排除經(jīng)驗性因素，而且，在管理實踐中，我們要不斷從經(jīng)驗中汲取更高層次管理理論與實踐的養(yǎng)料，好的管理往往是一種綜合性的應(yīng)用形態(tài)。

某種程度上，管理1.0到4.0是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。因此，斷然不能完全肯定哪種管理，或者否定哪種，雖然它們在層次上有一定分別，但這并不代表更高層次的管理模式在任何情況下都優(yōu)于較低層次的管理模式。比如，對于小微企業(yè)尤其是初創(chuàng)階段的小微企業(yè)來說，往往經(jīng)驗型管理就是最優(yōu)的管理模式；對于制造企業(yè)來說，科學(xué)管理則必不可缺；而對于軟件開發(fā)等高技術(shù)含量的公司來說，人本管理地位舉足輕重。

也就是說，我們倡導(dǎo)根據(jù)企業(yè)實際情況，積極實現(xiàn)不同管理模式的結(jié)合。在條件具備的情況下，推動管理向更高層次前行，而且，如果有可能的話，應(yīng)該自覺地、著力地為企業(yè)管理建立較高的起點，包括樹立和踐行生命型企業(yè)的理念、方法與策略。