在2008年北京奧運會上，美國男子4×100米代表隊是獎牌的有力爭奪者。他們在之前參加的四次比賽中，都獲得了獎牌，他們信心百倍要在奧運會的賽場上證明自己。在向金牌進發(fā)的道路上，進入決賽似乎順理成章，困難不應(yīng)該來得那么早。

　　在預(yù)賽中，美國隊的第三棒達維斯·佩頓與一名特立尼達和多巴哥的選手并駕齊驅(qū)，當轉(zhuǎn)過最后一個彎道，他向美國隊的第四棒泰森·蓋伊奔去，蓋伊也在接棒區(qū)開始加速，跟上佩頓的腳步。佩頓把接力棒伸向蓋伊，蓋伊從身后接棒，接力棒已經(jīng)碰到了蓋伊的手掌。

　　接力棒掉了，莫名其妙，美國隊在預(yù)賽中被淘汰。這么早就敗下陣來，這真是一種恥辱。更奇怪的事情還在后面，半小時之后，美國女子接力隊也被淘汰，失去晉級資格——接力棒掉在賽道的同一個地方。(受到“掉棒”傳染病的驚嚇，據(jù)說美國藝術(shù)體操代表隊的運動員在比賽中特別改善了握棒方式，試圖拿得更穩(wěn)，以防出現(xiàn)掉器械的情況。)

　　美國隊的賽道教練布巴·桑頓告訴媒體說，他的運動員都練習了上百萬次的交接棒，但是都不是和他們的奧運隊友一起訓練的。有報道指出，佩頓和蓋伊在一起練習的時間太少了。

　　桑頓明顯表現(xiàn)出的過分自信似乎也是可以理解的。想想看，如果在你的隊伍里有4個世界級的、經(jīng)驗豐富的選手……這難道還不夠嗎?很不幸，不夠。如果不是在你的組織下、在你的賽道上，千萬不能把交接棒的成功率想當然。

　　在與其他人協(xié)作的過程中，我們總是容易低估所需要付出的努力。曾經(jīng)有這樣一個實驗，一隊學生被要求用樂高積木搭出一個巨人，時間越快越好。為了節(jié)省時間，隊伍成員采用了分工協(xié)作的方式，一個人負責攢胳膊，另一個人負責搭軀干，以此類推。(當然，至少還有一個人在為其他人分派工作，并從中傳遞各部分完成情況的信息。)

　　通常情況下，巨人的每個部分都經(jīng)過認真的設(shè)計，但是，當把各部分拼裝到一起的時候，并不是那么合適。問題就在于，沒有一個人留意整合的工作。研究者發(fā)現(xiàn)，與彼此協(xié)作相比，大家在專門分工部分的表現(xiàn)總是更好一些。

　　企業(yè)也在不斷犯同樣的錯誤：我們對個人才華的獎勵過多，而對團隊協(xié)作的能力缺乏肯定，這樣的做法自然會導致“掉棒”的發(fā)生。

　　大家應(yīng)該還記得2007年那次暴風雪，惡劣的氣候讓紐約機場陷入癱瘓。與其他航空公司取消航班相反，捷藍航空通知乘客登機，希望趁著暴風雪不那么猛烈的時候就起飛。老天爺沒給捷藍空子鉆，所有的乘客就在機艙里憋著。如果你在未發(fā)動的飛機機艙里待過一小時，你會對機艙溫度不斷上升有深刻的印象。那要待上10小時會怎么u26679 .?可以說，那個時候機艙就是一口要被憤怒、埋怨頂翻鍋蓋的高壓鍋。

　　捷藍的補救工作還算奏效——CEO不斷地道歉，公司列出了乘客權(quán)利清單，愿意為延誤和最終取消航班賠付現(xiàn)金。但是，捷藍的高管們意識到，這些努力還是不能解決那個潛在的、更具有破壞性的問題：天氣不可預(yù)測;紐約機場人滿為患;乘客還是希望航空公司有更及時的動作。如果不能解決這個問題——學會更迅速地應(yīng)對突發(fā)事件，苦頭還有得吃。

　　高管們知道，一套由高管團隊執(zhí)行的從上至下的解決方案是不管用的。“我們的挑戰(zhàn)在前端。”捷藍航空乘客體驗與分析總監(jiān)伯尼·西米說。2008年10月，西米召集了一群跨部門的合作者——航班調(diào)度員、系統(tǒng)工程師、預(yù)訂代理人等等，他們組成了一個應(yīng)急處置團隊，坐下來共同決定如何解決突發(fā)事件，比如說惡劣的天氣。

　　一個團隊中的個人可能只知道他自己部門的情況，“如果我們把足夠多的人召集到一起，”西米說，“我們就把這張拼圖的每一片都放在同一張桌子上，這可以幫我們更好地解決問題。”

　從哪里開始呢?如果你問一個人，他的工作有什么問題，他會向你抱怨，但這些抱怨無助于對整個事件的整合。但是如果你直接問大家怎么去解決一個像應(yīng)急預(yù)案這樣的大問題，就好像問應(yīng)該如何治理聯(lián)邦政府的官僚體制，話題錯綜復雜，腦袋都給糊住了。

　　為了不說得太抽象，西米決定模擬一次緊急事件。“據(jù)報，明天會有暴風雨，我們將不得不取消40個航班。”團隊成員開始規(guī)劃、設(shè)計他們對這一事件的應(yīng)對。

　　在演習的過程中，慢慢地，大家開始確定現(xiàn)有流程中存在的問題。比如說，在惡劣天氣條件下，當班經(jīng)理會給屬下發(fā)放一份所謂的“取消清單”，上面列出了擬定取消的航班班次。有5個人分別扮演了這個當班經(jīng)理的角色，而他們下發(fā)的“取消清單”有5種格式，這確實是個很小卻很實在的風險，這跟接力選手交接棒時各自的手伸出長度的細微別很相似。

　　最后，這個應(yīng)急處置團隊發(fā)現(xiàn)了1000多個流程中的漏洞，有大有小。在接下來的幾周時間里，他們相繼過濾這些漏洞，并進行優(yōu)先評級，最后列出了一張由85個問題組成的核心清單。這其中的問題，僅就某一個來說都很小，但當它們聚合在一起的時候，迅速增加了“掉棒”的風險。捷藍的應(yīng)急處置團隊花了9個月時間，在緊張的節(jié)奏，有時甚至是激烈的爭執(zhí)中共同發(fā)現(xiàn)了這些問題。

　　努力見到了成效。2009年夏天，對于捷藍來說，這是有史以來最“及時應(yīng)對”的一個夏天，捷藍這一年賠付的資金減少了900萬美元。最好的是，這些努力也大大改善了捷藍航空在重大事件(如暴風雪)中的“恢復時間”(捷藍航空認定在突發(fā)事件中所需的恢復時間為98.5%的預(yù)定航班恢復正常所需的時間)。應(yīng)急處置團隊把這一時間縮短了40%，從原來的兩天半降到一天半。

　　有點諷刺意味的是，原先是捷藍“我能行”的文化導致了最初的問題。“‘我能行’的精神是說我們有能力、有毅力戰(zhàn)勝突發(fā)事件，把他們解決好。”公司信息交流總監(jiān)珍妮·德爾文說，“但是遺憾的是，我們過去沒有把處置突發(fā)事件的過程上升到英雄主義的高度。”過去，企業(yè)中的英雄都是個人——但是現(xiàn)在通過流程改造，他們共同分享獲得獎牌的榮譽。(在此，特別希望下一屆的美國田徑隊也能照此辦法，把榮譽從選手個人延伸到順利交接棒的流程中。)

　　擁有速度最快的短跑選手的接力隊并不能成為常勝將軍，擁有最具天賦才能的員工的企業(yè)也一樣。協(xié)作是成功團隊中被埋沒的英雄，他們沒有分享英雄的頌歌，現(xiàn)在該是為他們唱一曲的時候了。