《功成身退》
作者：（美）馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith) 著
機(jī)械工業(yè)出版社
2010年4月出版
（編者按）在個(gè)人色彩極為濃重的CEO交接班過(guò)程中，還好有一本手把手教你如何將接力捧交到正確的人手中的指南。CEO需要直面交接領(lǐng)導(dǎo)棒的現(xiàn)實(shí)，并為之做好準(zhǔn)備；同時(shí)還要學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)繼任者接棒，并最終讓他成為公司的卓越領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)一個(gè)CEO
的職業(yè)生涯接近尾聲時(shí)，如何順利地完成交接班，為組織站好最后一班崗？從挑選、培養(yǎng)接班人，繞開(kāi)職場(chǎng)政治的危險(xiǎn)地帶，到最后的職責(zé)交接，你都需要直面現(xiàn)實(shí)，并為之做好準(zhǔn)備。
第一步：培養(yǎng)誰(shuí)當(dāng)接班人？
培養(yǎng)卓越的接班人，是CEO最了不起的一大成就。但你的接班人，應(yīng)該來(lái)自內(nèi)部還是外部呢？從專業(yè)角度來(lái)看，從公司內(nèi)部的候選人里選拔并培養(yǎng)接班人，有很多方面的好處。
1.
聘請(qǐng)外來(lái)CEO的隱患
首先，要評(píng)估外來(lái)CEO失敗的成本。要是你從公司外面招聘CEO，董事會(huì)一定想找個(gè)成功記錄輝煌的“名牌”領(lǐng)導(dǎo)人。公司得花費(fèi)大量的金錢(qián)，倘若進(jìn)展不利，還要提供昂貴的遣散費(fèi)。然而，公司遭受的主要傷害，不在于破費(fèi)的金錢(qián)，而是聲譽(yù)的損失。失敗的空降CEO既會(huì)因?yàn)楸怀戳唆滛~(yú)而從公司拿到高額的遣散費(fèi)，又會(huì)為商業(yè)媒體提供超乎想象的負(fù)面素材，給企業(yè)造成長(zhǎng)期的公關(guān)損失。
外來(lái)CEO出師不利，對(duì)公司內(nèi)部的破壞更嚴(yán)重。CEO工作失敗，往往會(huì)使得大量員工遣散，資源削減。你很難向忠心耿耿為公司效力了多年的老員工解釋，為什么他們只能拿那點(diǎn)可憐的離職費(fèi)，而辦事不利的外聘CEO卻得到很多？
由于你是前任CEO，參與了遴選程序，你的聲譽(yù)也和公司一樣受了損害。這顯然不是你想為公司留下的“饋贈(zèng)”。
從為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期回報(bào)的角度看，沒(méi)有什么證據(jù)表明外來(lái)CEO一定優(yōu)于內(nèi)部CEO。外來(lái)CEO或許具有視角新穎的優(yōu)勢(shì)，可同時(shí)也有著不了解公司內(nèi)部生產(chǎn)的劣勢(shì)。
如果一家公司不能培養(yǎng)自己的接班人，這會(huì)向公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者傳遞出什么樣的信息呢？它暗示你沒(méi)有身體力行自己的培養(yǎng)原則。更糟糕的是，外來(lái)CEO還經(jīng)常從前公司帶來(lái)自己信任的高層管理班子，這意味著內(nèi)部高管要遭到遣散，各個(gè)級(jí)別的管理者都可能出現(xiàn)失敗感。這些人事變動(dòng)很容易使重要員工離開(kāi)公司，這對(duì)公司是致命打擊。
2.
內(nèi)部繼任的積極作用
我并不是建議公司總是從內(nèi)部候選人中選拔CEO。外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，這樣的例子也不少（比如IBM）。我想說(shuō)的是，外聘CEO存在極高的風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)當(dāng)盡可能培養(yǎng)內(nèi)部的接班人。有效的內(nèi)部繼任能帶來(lái)正面、積極的結(jié)果。
從公司內(nèi)部招聘候選人，表明CEO踐行著他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的要求，在培養(yǎng)內(nèi)部人才上下了很大的功夫。隨著繼任者升上CEO職位，新的崗位空了出來(lái)，使得另一位內(nèi)部管理者得以晉升此職。
內(nèi)部接班人會(huì)更堅(jiān)定地貫徹你的愿景。盡管你希望接班人帶來(lái)新鮮的視角，但你肯定不希望他把你過(guò)去的所作所為一筆勾銷。在公司內(nèi)部精心培養(yǎng)接班人，能增加順利交接班、享受成功未來(lái)的幾率。
當(dāng)然，盡管你的目標(biāo)是培養(yǎng)內(nèi)部接班人，可有的時(shí)候商業(yè)環(huán)境中會(huì)出現(xiàn)種種因素，使這個(gè)目標(biāo)夭折。這個(gè)過(guò)程中需要審時(shí)度勢(shì)，作出堅(jiān)持下去還是適時(shí)放棄的決定。比如，現(xiàn)任管理者違反了商業(yè)道德，公司不得不從外部挑選CEO，以對(duì)外傳遞信息：公司將嚴(yán)肅處理此事，進(jìn)行變革
。
什么時(shí)候該放棄從公司內(nèi)部培養(yǎng)接班人呢？這個(gè)問(wèn)題既復(fù)雜，也簡(jiǎn)單。進(jìn)行成本效益分析。讓外人來(lái)管理公司，有哪些成本？有哪些潛在的好處？從內(nèi)部晉升候選人，有哪些成本，有哪些潛在的好處？
最后，真的有個(gè)合適的外來(lái)候選人才華橫溢，公司里誰(shuí)也比不上他能做出的貢獻(xiàn)嗎？要是答案是斬釘截鐵的“沒(méi)錯(cuò)”，就聘他好了。如果答案是“說(shuō)不準(zhǔn)”甚至“當(dāng)然不”，還是晉升內(nèi)部人員吧。
第二步，學(xué)習(xí)
下一任CEO
除了遴選公司的CEO，你還可以干另外一份偉大的工作：為公司的下一任CEO當(dāng)教練！
1.
從何入手開(kāi)始訓(xùn)練？
CEO
交接班過(guò)程帶有濃厚的個(gè)人色彩，它不僅是你和接班人的私事，也是其他利害關(guān)系人的私事。身為教練，你的目標(biāo)是讓接班人盡量有效地應(yīng)對(duì)這些利害關(guān)系人，也讓這些人盡量有效地應(yīng)對(duì)你的接班人。讓我們先提三個(gè)問(wèn)題，看看行為訓(xùn)練是否對(duì)培養(yǎng)你的接班人有用。
你真想讓他當(dāng)下一任CEO嗎？
有一回，某CEO請(qǐng)我訓(xùn)練他的首席財(cái)務(wù)官——也是他的潛在接班人。過(guò)了幾分鐘，我產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的感覺(jué)：CEO本人并不喜歡這位接班人，也根本不想讓他接班。
他說(shuō)，“我不怎么喜歡他，但我不能不承認(rèn)，他為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)……要是你的訓(xùn)練能幫助他改進(jìn)人際技巧，他配得上做這家公司的CEO。”
“要是他能在我們討論的人際領(lǐng)域做出極大改善，你會(huì)推薦他當(dāng)你的接班人嗎？”我問(wèn)，“有沒(méi)有什么原因會(huì)讓他得不到這份工作，比如缺乏技術(shù)或職能上的技巧？”
“不會(huì)的，他不光在財(cái)務(wù)方面很強(qiáng)，在所有其他職能領(lǐng)域也都很出色，足以做個(gè)優(yōu)秀的公司總管，”CEO如此斷定，“他唯一的問(wèn)題就出在人際上。”
我跟這位財(cái)務(wù)官一起工作了一年多。學(xué)習(xí)
快結(jié)束的時(shí)候，他似乎在人際交流的各個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域都有了長(zhǎng)足進(jìn)步——打分的一共16個(gè)人，15個(gè)人都這么想。只有一個(gè)人覺(jué)得他“毫無(wú)改變”，猜猜這人是誰(shuí)？現(xiàn)任CEO。CEO最終并沒(méi)有推薦他接替自己的職位。他的理由是，財(cái)務(wù)官缺乏“恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷技巧”。
毫無(wú)疑問(wèn)，財(cái)務(wù)官被激怒了。他跑去找董事會(huì)告狀，董事會(huì)選擇了賠錢(qián)——耗費(fèi)了公司數(shù)百萬(wàn)美元。雖然我拿到了報(bào)酬，但我覺(jué)得自己在一場(chǎng)政治博弈里被人當(dāng)成了槍使喚。
這個(gè)故事帶給你什么樣的教訓(xùn)呢？如果你并不希望某人接你的班，不要欺騙自己。別跟潛在的接班人開(kāi)玩笑，這對(duì)他們不公平，對(duì)公司也不好。
關(guān)鍵的利益相關(guān)人愿意給你的接班人一個(gè)公平的機(jī)會(huì)嗎？
或許你覺(jué)得某個(gè)接班人非常合適，對(duì)他做了大量的訓(xùn)練，他也為接你的班做好了準(zhǔn)備，可要是董事會(huì)決定不聘他，那一切都是空話。在訓(xùn)練潛在接班人的時(shí)候，他應(yīng)該在繼任決策做出之前跟董事會(huì)建立起良好的關(guān)系。你務(wù)必要讓接班人為董事會(huì)做好徹底的準(zhǔn)備。詳細(xì)地討論每名董事的偏好、觀點(diǎn)和怪癖，會(huì)很有幫助。
有的時(shí)候，潛在接班人或許跟董事會(huì)關(guān)系良好，但遭到同僚的排擠，不管他怎樣努力，很難從同僚那里獲得公平的機(jī)會(huì)。
最后一種可能的反對(duì)票來(lái)自公司主要客戶的CEO。比如，客戶公司的CEO覺(jué)得自己多年前曾受過(guò)潛在接班人的侮辱——接班人當(dāng)時(shí)只是個(gè)銷售員。盡管這件事發(fā)生在多年以前，客戶CEO仍然不肯原諒這位候選人?？蛻鬋EO又恰好是幾位董事的朋友。雖說(shuō)候選人完全有資格接班，也得到了本公司CEO和同僚們的支持，還是被淘汰出局了。
接班人真心想要下工夫改進(jìn)自己?jiǎn)幔?/font>
阿諾德·施瓦辛格曾說(shuō)過(guò)一句很明智的話，“光是看我練舉重，你的肌肉不會(huì)長(zhǎng)大塊。”你可以“幫助”接班人實(shí)現(xiàn)真正的改變，但你不能“讓”他實(shí)現(xiàn)真正的改變。接班人并不會(huì)因?yàn)槟闶莻€(gè)好教練就實(shí)現(xiàn)積極、持久的改變。改變的深層動(dòng)機(jī)必然來(lái)自他內(nèi)心。
在對(duì)現(xiàn)有和期待領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行仔細(xì)分析后，你和接班人需要判斷，他需要在哪些方面做出改變，才能進(jìn)入下一階段，成為優(yōu)秀的CEO，并與關(guān)鍵人物起建立良好的關(guān)系。
假設(shè)說(shuō)你的接班人能從改變行為中得益，你首先得判斷這種改變是否“動(dòng)了真格”。換句話說(shuō)，要是他真的改變了，就能成為你的接班人；要是改不了，就不能接班。
2.
收集反饋和建議
當(dāng)你幫助接班人為交接班做準(zhǔn)備的時(shí)候，他需要獲得來(lái)自不同利益相關(guān)者的不同反饋。站在接班人立場(chǎng)上，你應(yīng)該問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，哪些關(guān)系最為重要，能確保我順利地執(zhí)掌公司？”列一張姓名清單，作為接班人的“反饋清單”。在從關(guān)鍵人物那里收集數(shù)據(jù)的時(shí)候，要注意識(shí)別哪些人可能存在偏見(jiàn)，哪些人的數(shù)據(jù)可能不完善，哪些人只是意見(jiàn)不同。
董事們可以談一談接班人在董事會(huì)議上的表現(xiàn)怎樣。董事會(huì)成員一般沒(méi)有太多與繼任CEO共事的經(jīng)驗(yàn)，他們的看法一般建立在孤立事件或二手資料上。這沒(méi)有關(guān)系。他們是關(guān)鍵人物，你的接班人有必要了解他們對(duì)自己行為的看法。
同僚們可以形容接班人在與自己培養(yǎng)協(xié)作、雙贏關(guān)系時(shí)有哪些成功或失敗之舉。同僚的反饋非常重要，因?yàn)檫@些人是管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有成員，并且很快會(huì)成為接班人管理團(tuán)隊(duì)的成員。接班人在從同僚處獲取反饋時(shí)，要敏感察覺(jué)政治動(dòng)機(jī)。大多數(shù)時(shí)候，至少會(huì)有一部分同僚認(rèn)為自己也夠格當(dāng)接班人。在提供反饋時(shí)，他們肯定不樂(lè)意讓你的接班人顯得太好。
直接下屬可以分享一些接班人的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)。他們能形容讓這個(gè)人當(dāng)“上司”是個(gè)什么感覺(jué)。身為CEO，你應(yīng)該知道，有些領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)對(duì)上級(jí)時(shí)很有一套，但對(duì)待下屬就完全兩樣了。等接班人當(dāng)上CEO，公司里所有的人都得向他匯報(bào)工作。
有時(shí)候，客戶或供貨商的反饋同樣很有益。
3.
制定培養(yǎng)目標(biāo)
收集完反饋和建議，跟他詳談一次，交心交底，和他分享你在回顧反饋、分析建議時(shí)了解到的所有信息，并與之討論。跟他一起判斷在哪些重要方面需要改變行為，才能與關(guān)鍵人物建立起積極的關(guān)系。
在制定目標(biāo)的過(guò)程中，你們必須得出一個(gè)清晰、合意的結(jié)果。接班人允諾按關(guān)鍵人物們的判斷，拿出合乎其心意的行為來(lái)，成功地培養(yǎng)起優(yōu)秀CEO必需的技能，建立起必需的關(guān)系。
身為教練，你的使命就是幫助接班人在最重要的行為上持久地積極改變。教練工作的成敗，并不由你或者你的接班人來(lái)判斷，而是在你離開(kāi)組織后，由跟接班人打交道的關(guān)鍵人物們判斷。因此，如果你希望為接班人做個(gè)好教練，要讓訓(xùn)練過(guò)程以他和關(guān)鍵人物為重。和減肥塑身一樣，盡管你是教練，要節(jié)食、鍛煉的卻是他。接班人務(wù)必懂得，實(shí)現(xiàn)積極轉(zhuǎn)變要做的工作，以及與關(guān)鍵人物建立良好的關(guān)系，要由他來(lái)完成。
到了交接班流程的某個(gè)階段，接班人得明白，他是被選中了要來(lái)取代你的“那個(gè)人”。具體什么時(shí)候讓他知道合適，不一而論。
等接班人知悉自己當(dāng)選的消息后，你應(yīng)當(dāng)訓(xùn)練他怎樣單獨(dú)應(yīng)對(duì)每一位關(guān)鍵人物。有人會(huì)被這消息震驚，有人心懷希望，有人覺(jué)得受了威脅，有人火冒三丈，有人失望而歸。提前給接班人做個(gè)角色扮演練習(xí)。給他提出最好的建議，因?yàn)槟惚人懿轮忻總€(gè)人的反應(yīng)。
在接班人和每一位關(guān)鍵人物談話之前，你需要以CEO的身份，一對(duì)一地跟所有人聊聊看。你得敏銳地觀察他們對(duì)這個(gè)消息的情緒性反應(yīng)。你得準(zhǔn)備好迎接他們的怒氣、失望，甚至是辭職的決定。
最后，你需要避免交接班過(guò)程中常見(jiàn)的“買(mǎi)家后悔”心態(tài)。一旦做出了最終決定，就順其自然吧。你可能改變了主意，但沒(méi)必要將事后反悔的想法告訴關(guān)鍵人物。
第三步，宣告勝利，漂亮退場(chǎng)
培養(yǎng)了一段時(shí)間后，盡管不夠完美，但接班人做得已經(jīng)夠好了。接班人的這些積極轉(zhuǎn)變，功勞應(yīng)該落在誰(shuí)身上呢？
是你嗎？不，你絕對(duì)不應(yīng)該邀功。事實(shí)上，你甚至應(yīng)當(dāng)建議接班人別提起你在整個(gè)教練過(guò)程中扮演的角色。
是你的接班人嗎？對(duì)于自己積極的轉(zhuǎn)變、與日俱增的領(lǐng)導(dǎo)效力，接班人絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)邀功。
是關(guān)鍵人物嗎？對(duì)。你和接班人都應(yīng)當(dāng)感謝關(guān)鍵人物的幫助。是關(guān)鍵人物提供了反饋，幫助接班人找到了應(yīng)該改進(jìn)的地方；是關(guān)鍵人物提供了及時(shí)的意見(jiàn)與建議；是關(guān)鍵人物的鼎力支持，才讓接班人有了繼任的機(jī)會(huì)。所有的榮譽(yù)，都?xì)w他們。
因?yàn)榻影嗳艘呀?jīng)接過(guò)了領(lǐng)導(dǎo)之棒，他用不著證明自己有多優(yōu)秀，而是要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得優(yōu)秀，他無(wú)須接受榮譽(yù)，而要給予榮譽(yù)！
等接班人準(zhǔn)備好轉(zhuǎn)入CEO角色后，輪到你做一些更艱巨的事情了——你得走人了！
董事們說(shuō)不定會(huì)邀你留在董事局，或者擔(dān)任“掛名董事長(zhǎng)”。如果你真心想讓接班人當(dāng)上CEO，一定要抵御這種誘惑。我知道這一模式有時(shí)候運(yùn)作得不錯(cuò)，但它大多數(shù)時(shí)候都以失敗告終。要是你的確不想走人，那就留下來(lái)，繼續(xù)當(dāng)CEO并不違法，也不缺德。誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己。
我最后的建議是，下臺(tái)時(shí)要表現(xiàn)出風(fēng)度來(lái)。盡力讓你的接班人有個(gè)勝利的樣子。克服你的自負(fù)情緒。
避免CEO過(guò)分常見(jiàn)的“死而復(fù)生”綜合癥。比方說(shuō)，別跟媒體談?wù)撃愕慕影嗳?mdash;—更不要用輕蔑的態(tài)度。倘若接班人的想法失敗了，別信口開(kāi)河地說(shuō)“要是我會(huì)怎么做”。哪怕其他人不知道你做了哪些幕后工作，接班人總知道。更重要的是，你自己知道。
要是一切進(jìn)展順利，你或許能教會(huì)接班人重要的一課：怎樣成功地把領(lǐng)導(dǎo)接力棒交給他的繼任者，好讓后者順利上崗，引領(lǐng)組織走向輝煌，成為你們?nèi)斯餐尿湴痢?/font>
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