對(duì)于這些天對(duì)問責(zé)的所有談話，你會(huì)認(rèn)為這會(huì)是每位CEO和董事會(huì)董事的頭等大事。然而，當(dāng)談到讓主管和經(jīng)理們負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者在抵消甚至破壞這些努力上會(huì)比實(shí)現(xiàn)這些努力更有作用。

　　真實(shí)故事：我曾經(jīng)遇到過一位CEO，斷然拒絕澄清他的副總裁的職責(zé)。在該公司兩次任職期間，我和另一位主管的職責(zé)重疊，這使得我們兩個(gè)人都幾乎不可能負(fù)責(zé)。第二次發(fā)生這種事情，受夠了，我們?cè)谕惶炫钠ü扇俗摺?/p>

　　我可以給你講很多故事。雖然這確實(shí)會(huì)很有趣，但我有個(gè)更好的主意。在此希望主管和董事們關(guān)注并對(duì)認(rèn)真負(fù)責(zé)有興趣，以下是：

　　領(lǐng)導(dǎo)破壞問責(zé)制的十種方式：

　　1、管理層薪資水平。我見過數(shù)以百計(jì)的管理層薪酬結(jié)構(gòu)，其中只有極少數(shù)在獎(jiǎng)勵(lì)與公司的商業(yè)目標(biāo)和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說，驅(qū)動(dòng)責(zé)任的首要工具沒有奏效。這真悲哀，真的。

　　2、一時(shí)流行的戰(zhàn)略。除了在全公司中傳播的混亂，一時(shí)流行的戰(zhàn)略—根據(jù)有限的數(shù)據(jù)不斷改變方向—的最大負(fù)面影響在于無法讓任何人負(fù)責(zé)，因?yàn)樘嗟淖償?shù)在瞬間改變。

　　3、沒有所有者、日期或下一步驟就和AR會(huì)面。這花了數(shù)十年的時(shí)間，但最終，大多數(shù)管理者認(rèn)識(shí)到指派AR（需要采取的行動(dòng)）。然而，他們沒有認(rèn)識(shí)到的是，為了完成或下一步驟，這些AR還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒有完成所做的事情。

　　4、項(xiàng)目指標(biāo)。高管們說他們希望有問責(zé)制，但是當(dāng)談到很不情愿地掏點(diǎn)錢來衡量一個(gè)項(xiàng)目的成功時(shí)，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進(jìn)行資金度量，他們也往往是馬后炮，執(zhí)行得很差，沒有人跟進(jìn)。

　　5、全球或國際化經(jīng)營。太平常了，國際化經(jīng)營不對(duì)費(fèi)用和收入水平承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)數(shù)字很漂亮?xí)r，所有人—包括地區(qū)性高管以及公司中的有職能或業(yè)務(wù)責(zé)任的人—都宣稱負(fù)責(zé)。但當(dāng)數(shù)字直線下降時(shí)，所有人都指責(zé)別人。在現(xiàn)實(shí)中，沒有人負(fù)責(zé)。

　　6、矩陣式組織。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)已被證明對(duì)擁有廣泛產(chǎn)品線的大型企業(yè)非常有效，但問責(zé)制仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。不知何故，當(dāng)你讓兩位經(jīng)理都為同一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)時(shí)，即使他們完全齊心協(xié)力，他們最后也會(huì)刀劍相向。

　　7、責(zé)任重疊。正如我在文章開頭描述的那樣，CEO們往往不愿意清晰地確定員工的職責(zé)，盡管我完全不理解個(gè)中原因。無論是收入，損益，市場份額，甚至營銷，你經(jīng)常會(huì)收到兩位主管對(duì)相同的職責(zé)或指標(biāo)宣稱責(zé)任，而這使問責(zé)變得非常棘手。

　　8、董事會(huì)監(jiān)督功能失調(diào)。我國政府之所以有三個(gè)分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問責(zé)缺失。這在企業(yè)界有同樣的情況。因此，當(dāng)董事會(huì)的董事們走形式地通過他們面前的事情時(shí)，這意味著沒有制約和平衡，以及零問責(zé)制。

　　9、年度績效考核。對(duì)于中層管理人員，年度績效考核通過傳達(dá)形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。

　　10、不可冒犯之人和寵物計(jì)劃。打破每個(gè)問責(zé)模型的辦法數(shù)不勝數(shù)，但當(dāng)所有其他方法都不奏效時(shí)，一些高管會(huì)求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計(jì)劃。有多大成本，如何實(shí)施，甚至它到底是否能實(shí)施都不要緊。它對(duì)問責(zé)的所有企圖都無懈可擊。