毛澤東時代，人們的物質(zhì)生活極度匱乏，但是不可否認(rèn)的是，那時人們的執(zhí)行力卻是非常之強(qiáng)。剛解放時，工廠的工人經(jīng)常加班加點，而工廠卻很少支付加班費，人們照樣熱情不減。而現(xiàn)在的情形似乎與那個時代有了很大的變化，執(zhí)行力不強(qiáng)似乎是許多企業(yè)所面臨的共性的問題，不僅是員工，甚至還有干部。為什么會產(chǎn)生這樣的原因呢？

　　我認(rèn)為，執(zhí)行力不強(qiáng)的原因主要來自于三個方面：

　　第一，企業(yè)的價值觀不清晰。每一個成功的企業(yè)都有其非常清晰的價值觀，企業(yè)也只有在價值觀的引導(dǎo)下，才能按照既定的發(fā)展路徑向前邁進(jìn)。同時，企業(yè)的員工也才能在共同遵守的價值觀體系內(nèi)，自覺規(guī)范自己的行為，避開價值觀所設(shè)定的紅線或雷區(qū)。如果一個企業(yè)沒有一個清晰的價值觀體系，不僅在戰(zhàn)略方面會受到各種各樣的誘惑，而且企業(yè)員工的行為也由于缺乏精神支柱而變成“算盤珠子”，撥一下動一下，甚至對公司的決策也是陽奉陰違，或者不會去全力完成，而是任由事態(tài)發(fā)展，到時會找到各種借口來搪塞。這就造成了執(zhí)行力的低下。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力不足。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，不管他有多大的個性，但有一點卻是必須的，那就是他必須要具有極強(qiáng)的人格魅力。這種人格魅力表現(xiàn)為三個能力，第一個能力是“畫圖能力”，就是說領(lǐng)導(dǎo)一定要有遠(yuǎn)見，要在別人看不到光明的時候，他能發(fā)現(xiàn)曙光；在困難重重的時候，他能給人們帶來信心和信念，他能給員工描繪出未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，他能形成一種強(qiáng)烈的氣場，從而激勵員工更加努力地投入工作。第二個能力是創(chuàng)富與分享的能力，人們對領(lǐng)導(dǎo)的敬重往往來自于他的這一能力，創(chuàng)造財富，如果僅僅是為了自己，為了投資者，而不顧員工，不能分享，這樣的領(lǐng)導(dǎo)對員工而言沒有任何威信，他們對領(lǐng)導(dǎo)的評價會降至最低。最近，其企業(yè)老板出事后，其員工就在網(wǎng)上大罵領(lǐng)導(dǎo)欠其工資就是明證。所以，創(chuàng)富的同時必須與員工分享，只有讓員工與企業(yè)一同成長，企業(yè)才有了執(zhí)行力的保障。第三個能力是平衡能力，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)每日 都會面對很多事情，公平、公正地去面對和處理問題，才能顯示你的平衡力，如果做不到這一點，就會在員工心目中產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)的不信任，而不信任帶來的后果是執(zhí)行力低。

　　第三，量化的責(zé)任不夠細(xì)。任何一個企業(yè)可能都有考核，但是有的企業(yè)考核效果非常明顯，如海爾的OEC管理法等，但有的企業(yè)卻效果甚微，甚至許多考核只能作為說明企業(yè)管理“規(guī)范化”的一種形式，真正的考核最終還是老板說了算，而領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為的公平其實也并不完全公平。所以，量化的考核條款不夠細(xì)，最終導(dǎo)致了執(zhí)行力的低下。更為可怕的是，這樣做的結(jié)果，會導(dǎo)致“法治”力量的削弱和“人治”勢力的抬頭，導(dǎo)致努力工作員工的不滿。

　　小肥羊從2004年開始進(jìn)行企業(yè)規(guī)范化的治理，提出了“舍得”的核心價值觀，建立了“直營連鎖”的發(fā)展策略，并建立了行業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的信息化管理體系，經(jīng)過三年的整頓，到2007年，企業(yè)已基本上完成了從個體管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的過渡。2008年在香港主板上市，成為了“中華火鍋第一股”和“中餐海外上市第一股”。從小肥羊的發(fā)展歷程中，我們可以看到，執(zhí)行力并不是一個簡單的概念，而是一個涉及企業(yè)核心價值觀的體系，體系沒有建立，執(zhí)行力也只能是一句空話。