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  2013年10月03日    徐振宇 中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)       
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 不得不驚嘆雜技演員高空走鋼絲的高超技藝,其實(shí),管理者也像走鋼絲的雜技演員一樣,在管理中需要超強(qiáng)的平衡技巧和勇氣。管理的平衡藝術(shù),即以利益平衡為基礎(chǔ)結(jié)合勞動(dòng)心理學(xué)、管理心理學(xué)在管理中的綜合應(yīng)用。管理藝術(shù)與管理技術(shù)的區(qū)別在于,前者增加了對人性的考量和對精神的要求,是管理的更高范疇。

  管理的本質(zhì)就是在舊的平衡狀態(tài)被打破后,迅速建立起新的平衡的過程。如果這種新平衡是迅速而穩(wěn)固的,那么整個(gè)過程不過是雜技演員在鋼絲上輕輕地?fù)u擺了一下而已,但是,這對于企業(yè)管理者來說,只有認(rèn)清并權(quán)衡企業(yè)各方的利益和利害,具備非凡的組織協(xié)調(diào)能力的人才能迅速有效地將被打破的平衡狀態(tài)順利引領(lǐng)到一個(gè)新的平衡當(dāng)中去,如果舊的平衡被打破而新的平衡久久不能形成,這顯然就是管理不善或管理不到位,其必然產(chǎn)生對企業(yè)的負(fù)面影響,就像雜技演員從鋼絲上掉了下來一樣。

  有這樣一個(gè)案例:某集團(tuán)學(xué)習(xí) 專員王實(shí)由于工作能力強(qiáng),在原人力資源經(jīng)理調(diào)離后被連升二級越過主管直接提升為人力資源經(jīng)理,這對王實(shí)原本是一件好事,可事情的整個(gè)計(jì)劃 卻并沒有讓人興奮起來。恰逢集團(tuán)員工年度調(diào)薪,主管領(lǐng)導(dǎo)李副總卻做了如下計(jì)劃 :王實(shí)暫不參與原崗位的年度調(diào)薪,也暫不做升職后的薪酬調(diào)整(因?yàn)榘醇瘓F(tuán)規(guī)定所有新晉人員需經(jīng)三個(gè)月的試用期才給享受相應(yīng)級別的薪酬福利待遇),因此,王實(shí)被升為經(jīng)理后工資仍然維持在學(xué)習(xí) 專員的水平,而他所在部門的眾下屬均一一提升了薪酬水平(由于王實(shí)的破格提升,為了安撫部門的其他人,其兩下屬主管的工資還破格大幅提高),大部分直線下屬的工資水平均超過王實(shí);三個(gè)月后,王實(shí)的工資進(jìn)行了調(diào)整,水平也僅與下屬主管的水平相持,是集團(tuán)所有同級經(jīng)理中工資最低的。又三個(gè)月后,王實(shí)在另一家集團(tuán)公司出任人力資源經(jīng)理。

  這是一個(gè)非常失敗地晉升案例,失敗的原因就是管理平衡性考慮不夠。問題一,類似王實(shí)連升二級的晉升舉措是有欠周密考慮,太過冒險(xiǎn)。這不僅不符合員工成長的規(guī)律,更是嚴(yán)重的破壞了管理平衡,使得這個(gè)平衡的打破很難短時(shí)間重新平衡;問題二,王實(shí)晉升后,薪酬的調(diào)整問題也是處理欠妥的,而這個(gè)問題直接影響到王實(shí)的離職,使得本次晉升在增加了更多的人力成本的情況下(增加了部門人員的薪酬)卻顆粒無收(甚至是負(fù)成果,如,失去了王實(shí)這樣一個(gè)人才)甚至還會(huì)因?yàn)檫@件事件打破了部門內(nèi)部及部門之間的薪酬平衡,形成薪酬不公平,給今后的管理帶來了隱患。一次晉升,本是一件好事,可以此激發(fā)更多員工的積極主動(dòng)性,也是企業(yè)用人唯賢的良好佐證,而對被晉升的員工來講更是努力工作回報(bào)企業(yè)的機(jī)會(huì),但結(jié)果卻引發(fā)一名中堅(jiān)人才的流失,也因?yàn)樘岣吡似渌麊T工的薪酬而提高了部分管理成本,最糟糕的是給企業(yè)內(nèi)部的員工提供了一個(gè)影響很壞的例證,可謂是弄巧成拙,這顯然是管理不善的問題,作為管理者首先應(yīng)認(rèn)識到怎樣的平衡被打破了,新的平衡的基礎(chǔ)是什么,任何的平衡狀態(tài)都應(yīng)該建立在合乎企業(yè)制度、合理合法并兼顧各方利益的基礎(chǔ)上。

  晉升,其實(shí)就是一次平衡狀態(tài)的打破。使得部門內(nèi)部及整個(gè)公司的管理、利益環(huán)境都發(fā)生了不同程度的改變,這個(gè)時(shí)候,迫切需要一種新的平衡狀態(tài)的形成,以利于工作的持續(xù)有效地開展。一般來說,完善合理的企業(yè)制度是完全有能力讓打破的平衡自動(dòng)恢復(fù)到一種新的合理的平衡狀態(tài)當(dāng)中的,拿上面的案例來說,如果企業(yè)制度規(guī)定了這種晉升情況下的有關(guān)操作和計(jì)劃 ,使正常升任后常態(tài)下的權(quán)利利益得到基本保障,則什么事都沒有了。但事實(shí)上,沒有哪一個(gè)管理制度可以包羅萬象形,解決所有的問題,因此,某些情況下必須考驗(yàn)相關(guān)的企業(yè)管理者的智慧和有效妥善的處理問題的能力。

 而這個(gè)案例中,作為事件主導(dǎo)者的李副總沒有充分考慮各方的利益關(guān)系及相關(guān)人員的心理感受,將晉升后的局面調(diào)整到一個(gè)畸形的狀態(tài),最后導(dǎo)致王實(shí)不能接受進(jìn)而辭職,造成了企業(yè)人才流失的同時(shí)也對企業(yè)經(jīng)營管理造成了不良的影響,很明顯,李副總?cè)鄙俟芾碚咚鶓?yīng)該具備的平衡手段。

  管理是一門藝術(shù),企業(yè)管理者必須充分地考慮多方利益,在保證各方利益均衡的情況下充分地了解到員工的心理感受。不少企業(yè)管理者都存在一些管理認(rèn)識的誤區(qū),正是這些錯(cuò)誤的觀念,常常影響到管理工作的正常進(jìn)行,比如:在不少企業(yè)有一個(gè)奇怪地現(xiàn)象,總認(rèn)為外來的和尚好念經(jīng),即內(nèi)部提升的員工待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原崗位待遇,而原來公司的崗位薪酬又遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外面招聘的待遇水平。這里面透露著這樣的信息,即企業(yè)總是認(rèn)為內(nèi)部提升是給內(nèi)部員工機(jī)會(huì),被提拔的員工應(yīng)該感謝公司提供機(jī)會(huì)才對,因此待遇相對差一點(diǎn)是不應(yīng)該有怨言的;而招聘進(jìn)來的員工,都是公司非常急需的,比公司員工能力肯定要強(qiáng),于是工資高一點(diǎn)也是必要的。但最終的結(jié)果是,小則是打破薪酬制度,造成不公平公正的影響,大則整體影響到企業(yè)內(nèi)部員工的企業(yè)忠誠度和職業(yè)取向。其實(shí),除了極個(gè)別的高級人才外,所有的制度都是必須依照的,當(dāng)你覺得制度已經(jīng)不適合實(shí)際需要了,比如你的薪酬在市場上已經(jīng)沒有競爭力了,導(dǎo)致最近招人連連不順利,那么你要做的并不是僅給個(gè)別人高于制度的薪酬水平,而是及時(shí)的修正薪酬體系,這才是真正正確的選擇。

  那么究竟如何才能更好的掌握管理平衡呢,我建議管理者應(yīng)該不斷地將以下幾點(diǎn)做好,才能在企業(yè)管理的瞬息萬變中把握潮頭,應(yīng)變自如:

  1、確保企業(yè)法規(guī)的企業(yè)管理制度的公平及合理性;

  2、加強(qiáng)對管理學(xué)、心理學(xué)及勞動(dòng)法律法規(guī)等知識的學(xué)習(xí);

  3、溝通是管理中最重要的技能,必須加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力、增強(qiáng)與各方的信息交流與溝通;

  4、凡事盡量不要破例,而以修正制度平臺(tái)為準(zhǔn),關(guān)注大部分人的利益;

  5、不斷審視自己,剔除一些固有的不正確看法,如,外來的和尚好念經(jīng),所以薪酬水平應(yīng)該比較高等觀念;

  6、管理的藝術(shù)是做人的藝術(shù),因此要做好管理,首先要學(xué)會(huì)做人,做一個(gè)真誠的人;

  7、管理者必須要培養(yǎng)職業(yè)態(tài)度,保證公平合理的工作心態(tài)。

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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