如何實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

也許有人會問，“這三項必要技能是實現(xiàn)跨越的唯一方式嗎?”當(dāng)然不是，但是它們清晰、直接地表明了管理者應(yīng)該做什么。通常情況下，管理者傾向于把團隊管理當(dāng)做實現(xiàn)有效“管理”的唯一途徑，然而事實上，在今天的組織中，自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理、團隊管理均為成功跨越的關(guān)鍵。管理者如何通過這三項必要技能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢?

自我管理

管理始于自己，清楚地知道這些問題的答案“我是誰?我如何思考和感受?驅(qū)動我行動的信仰和價值觀是什么?我如何與人相處?”“一屋不掃，何以掃天下?”作為管理者，要施加影響于人，需先進行自我管理。

現(xiàn)實中，員工的工作努力程度，組織承諾度，接受管理者影響的意愿度，在很大程度上取決于他們從管理者身上看到的素質(zhì)與能力。員工對管理者的看法決定了每個管理者必須回答的最基本的問題我是可以影響員工的管理者嗎?有效的管理者需要具備較強的自我管理意識以及自我管理能力來維持員工對自己的判斷與信任。

何塞是美國一家耐用品制造公司的市場部門主管，他所管轄的部門有兩名經(jīng)理，這兩名經(jīng)理各自的案例正好說明了員工信任對管理者的重要影響。一開始，這兩位經(jīng)理都想努力使其團隊實現(xiàn)優(yōu)秀績效，因此他們采取了截然不同的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式。

在A經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團隊中，A經(jīng)理向他的成員明確表示討厭被人稱為“老板”，他希望能得到大家的喜愛，因此試圖與所有成員都建朋友般密切的個人關(guān)系。但是，這種關(guān)系成功維持了一段時間后，A經(jīng)理由于拒絕提拔其中一個“朋友”，以及沒有為另一個“朋友”頒發(fā)獎金，而遭遇了來自所有成員的信任危機裂。明顯，團隊成員感覺被朋友出賣了，很快，他們的這種不滿情緒蔓延了整個團隊。

在B經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團隊中，B經(jīng)理則采取了相反的做法，在她看來團隊只有業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有閑聊、也沒有私下接觸。對B來講，結(jié)果最重要，她就是團隊成員的老板，因為只有她知道需要做什么，而計劃 成員完成任務(wù)是她的工作。她常說“按我的去做，因為我是老板。”剛開始一段時間，她的管理方法還是非常有效的，但是到后來， 不少員工卻由于缺乏良好的團隊氛圍，而陸續(xù)離開了團隊。

如此看來，管理者對成員的有效影響既不來自于“我是你們的朋友”也不來自于“我是你們的老板”，那么有效的影響力來自于哪里呢?實際上，是來自于員工對管理者的信任。這種信任有兩種成分：對管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和對管理者性格的信任(即管理者的動機是好的，希望員工實現(xiàn)組織目標的同時并得到個體成功。)信任是管理者一切影響力量的基礎(chǔ)，而因此實現(xiàn)跨越的第一步就要從自我管理開始提高員工對自己的信任程度。

關(guān)系網(wǎng)管理

吉姆是一家軟件公司的部門負責(zé)人，他提出了一種實現(xiàn)部門間交叉銷售的新方式，這種方式通過鼓勵統(tǒng)一組織內(nèi)部的部門間交叉銷售產(chǎn)品從而增加組織收入。對組織整體績效的提升而言，該方案非常理想，在方案談?wù)摃h中，也沒有任何人對這項方案表示質(zhì)疑，但是結(jié)果卻出乎意料，這項方案遭到了拒絕，相反另外一個充滿爭議的方案脫穎而出。吉姆苦惱地認為，自己方案的落選主要原因是公司內(nèi)部存在著激烈的政治斗爭，這些斗爭讓人們迷失，從而不再從組織長遠發(fā)展角度思考問題。

事實上，許多管理者像吉姆一樣，抵制一些公司內(nèi)部政治行為，然而這些行為又是在公司的政治環(huán)境中生存發(fā)展所必須進行的活動。在組織行為學(xué)中，人們認為公司政治行為是指一些組織正式角色之外的活動，這些活動會影響到組織內(nèi)部成員的行為或利益分配。不少人傾向于將公司政治行為視為一種負面活動，卻沒有意識到在一定條件下，這些政治行為是正常的。在具有以下三個特點的組織中，政治行為的出現(xiàn)是必然的：

1、勞動分工，是組織內(nèi)部不同群體目標差異性的根本原因。

2、相互依存，意味著這些群體內(nèi)部成員需要相互依賴，相互合作以實現(xiàn)各自目標。

3、資源稀缺，實現(xiàn)目標所需資源是稀缺的，所以引發(fā)了各個群體之間的資源爭奪。

顯而易見，當(dāng)今大多數(shù)組織都具備了這三個特點。那么，這就表示，群體間沖突和競爭是不可避免的。那么，如何處理沖突與競爭呢?當(dāng)然了，是通過各個群體發(fā)揮各自的影響力。那些擁有強勢影響力管理者的群體通?？梢垣@得他們所需要的資源，相反，其他群體則沒有。

不幸的是，許多管理者采取回避的方式來處理沖突。他們高呼著“我們討厭政治，我們只想安心工作”。但是，極少數(shù)卓有成效的管理者卻明白，他們必須面對政治，積極地同那些利益群體及成員建立并維持著長期合作關(guān)系網(wǎng)。這就是為什么有些管理者可以影響到那些他們職位權(quán)力無法涉及到的群體及成員的原因。此外，部分管理者還會采取措施使他們的上級領(lǐng)導(dǎo)成為該關(guān)系網(wǎng)中的核心人物，這構(gòu)成了他們影響力的主要來源。

團隊管理

珍妮是一個虛擬團隊的負責(zé)人，成員分布于美國和遠東地區(qū)。她很少召開虛擬小組會議，并且認為召開網(wǎng)上會議簡直就是浪費時間，因為在開會時往往有些人一直主導(dǎo)會議，而其他人則保持沉默，讓很多事情無法取得實質(zhì)進展。她傾向于單獨與每個人進行討論，并且在必要的時候?qū)@個人的工作進行跟蹤，這樣可以保證所有人都在有效地工作。但結(jié)果卻證明，她的大多數(shù)時間都花費了與其他成員的“協(xié)調(diào)”活動之中，包括大量的沖突調(diào)解。盡管如此，她所領(lǐng)導(dǎo)的團隊成員之間依然矛盾不斷，相互抱怨，為實現(xiàn)各自的目標而相互爭奪資源。

現(xiàn)實中，有許多管理者都像珍妮一樣，忽視了團隊整體的功能，他們沒有意識到一對一管理與團隊管理之間的差異。一個真正的團隊指一群為了共同目標而奮斗的成員。團隊工作需要不同的技能、經(jīng)驗和知識，因此團隊比僅僅具有合作性的群體更具創(chuàng)造性和更高的生產(chǎn)率。在一個真正的團隊中，成員持有自己和彼此共同的責(zé)任。他們共享一個真正的信念，共同實現(xiàn)團隊目標。

團隊管理需要做到：第一，為團隊設(shè)立明確而令人信服的目標，并且為實現(xiàn)該目標而制定現(xiàn)實可行的計劃。否則，群體是不會轉(zhuǎn)化為一個真正團隊的。第二，團隊文化也同樣重要。成員需要知道作為團隊一份子的要求，比如團隊的價值觀、準則和標準;成員如何工作，比如什么樣的沖突是可以接受或者不能接受的;團隊的交流方式等。管理者的工作就是確保團隊成員熟知這些重要文化。第三，重視團隊成員個體要求。有效的管理者知道即使在一個非常有凝聚力的團隊中，也不能忽視個體成員。每一個成員都想成為團隊的重要成員，且希望得到大家的認可。有效管理者總是能夠在團隊背景下關(guān)注并滿足成員的個性化要求。第四，有效的管理者知道如何領(lǐng)導(dǎo)團隊來應(yīng)對突然出現(xiàn)的問題以及機會，最終帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標。

掌握上述三個必要技能，不僅會幫助管理者影響自己的員工以及其他人，最重要的是，還為管理者的旅程提供了清晰和可操作的路線圖。