什么樣的經(jīng)理人才稱得上完美無缺？他獨具慧眼，善于從環(huán)境中捕捉天機；他選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，懂得事情的輕重緩急；他專心致力于關(guān)鍵領(lǐng)域，為企業(yè)謀取最大收益；他不會為諸如清點鈔票和閱讀大宗郵件之類的瑣事煩心。他知道該如何權(quán)衡利弊；他明白自己身負(fù)重任；他知道有效地調(diào)動周圍的人，才是獲得長期成功的唯一途徑。這是一位實干家，從不因完不成任務(wù)而怨天尤人；他不僅指明前進方向，更是身體力行。在以下方面，優(yōu)秀經(jīng)理人常常表現(xiàn)出過人之處：

　　授權(quán)

經(jīng)理的職責(zé)是成為員工的領(lǐng)頭羊。只要有基本規(guī)章制度，就不必時刻操心員工該做些什么。正如林肯總統(tǒng)所說，你不可能永遠(yuǎn)代替別人做他會做也應(yīng)自己做的事。

 

　　在授權(quán)以前，理想的經(jīng)理要深刻領(lǐng)會公司的企業(yè)文化，因為這直接影響授權(quán)的方式。例如：如果企業(yè)文化建立在鼓勵個人競爭的基礎(chǔ)上，授權(quán)方式應(yīng)與提倡協(xié)作共事的公司有所不同。

　　任何準(zhǔn)備分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該明確表明：他們重視員工的意見和進步。紙上談兵，僅僅將此寫在政策文件中還不夠，必須拿出實際行動來，真正準(zhǔn)備授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)會坦率地說明自己鼓勵什么。

　　分散權(quán)力要求領(lǐng)導(dǎo)建立一種鼓勵相互協(xié)作的文化。如果現(xiàn)有機制僅僅獎賞個人而忽視集體的成績，提倡協(xié)作就只能是一句空話。理想的經(jīng)理賦予員工行動的權(quán)力，并由員工決定該怎么做。

　　吸引員工參與決策對領(lǐng)導(dǎo)提出了系列要求。他必須分散部分權(quán)力，適當(dāng)放棄控制。這并非易事，尤其是對那些習(xí)慣于高高在上的領(lǐng)導(dǎo)更是如此。但是，真正愿意分散權(quán)力的優(yōu)秀經(jīng)理，應(yīng)該給予員工追求目標(biāo)的權(quán)力。適當(dāng)放棄控制意味著信任別人的能力。授權(quán)不是一廂情愿的事，分享權(quán)力的員工也應(yīng)該和經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。

　　激勵

　　責(zé)任是強有力的激勵武器，賦予責(zé)任也是對員工個人才能和競爭力的承認(rèn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持，直接影響員工動力的大小。你所要做的是為員工創(chuàng)造完成任務(wù)必需的條件。有時你需要提供一點幫助，但在其它時候，只需表示一些關(guān)心。這樣做說明你對他們并非漠不關(guān)心。你對員工重視到什么程度？他們是否需要添置一套象樣的家具或裝修一下辦公室？他們的工作環(huán)境是否跟你的一樣舒適？

　　如果員工抱怨工作環(huán)境，你千萬不可掉以輕心。它往往是其它問題的前兆。員工抱怨椅子憐惜散架了，也許反映了士氣問題。最好慎重對待，以保萬無一失。

　　給予員工專業(yè)發(fā)展和個提高的機會，會使他們倍受鼓舞。提供廣泛的發(fā)展機會，說明你把員工的自我進步放在心上，也說明公司對此十分支持和重視。

　　對工作成績期望的高低，不論是來自員工還是老板，都是激勵的重要源泉。對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的期望，會影響他們的工作態(tài)度和表現(xiàn)。如果你說相信他們能夠完成，他們會為你全力以赴；如果你說對他們不抱希望，他們同樣也會證明，你說的千真萬確。

　　高不可攀的期望必然導(dǎo)致失敗。

　　失敗會使人極度灰心喪氣。如果告訴市場主管你希望在未來6周內(nèi)將利潤增長兩倍，就算他不當(dāng)場暈倒出會大叫起來。期望應(yīng)該合理而實際。

　　決策

　　決策有三種類型：日常型、危機型、復(fù)雜型。對不同類型的決策員工參與的程度應(yīng)有所不同。

　　絕大多數(shù)日常型決策是例行公事，重復(fù)而簡單。通?？梢愿鶕?jù)方針政策和規(guī)章制度來處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，處理起來也順理成章。日常型決策，比如打電話讓人來修空調(diào)、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什么創(chuàng)造性、也無須員工參與。

　　危機型決策要求反應(yīng)迅速而準(zhǔn)確，它常常在毫無征兆的情況下突然降臨，要求經(jīng)理人員立刻庥中全部注意力，沒有多少時間制定計劃或者引入其它人員參與。

　　復(fù)雜型決策通常要考慮多種因素，經(jīng)濟的、社會的和人事的。這類決策牽涉到大量爭執(zhí)、分歧，甚至沖突，它需要反饋、討論和規(guī)劃。這類決定會給整個公司帶來深刻的變化。如確定發(fā)展方向和保持公司的競爭優(yōu)勢所需的決策。

　　決策質(zhì)量對復(fù)雜型決策來說至關(guān)重要。為保證質(zhì)量，需要有一個小組提出創(chuàng)造性意見，估計各種困難和可能的后果，然后根據(jù)最理想的可能結(jié)果做出決策。

　　如果剛剛走馬上任你就要做一項重大決策，穩(wěn)妥的做法是向第一線的行家里的手請教。如果公司習(xí)慣于讓有關(guān)員工參與決策，你卻對此置之不理，那么，不管上司還是下屬，都不會歡迎你。而你最終做出的決策出高明不到哪兒去。

　　至于由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發(fā)去考慮。你信任員工嗎？你重視他們的貢獻(xiàn)嗎？如果只是走過場式地向他們征求意見，就只能自尋煩惱。

　　影響

　　談到影響他人，有些人完全是門外漢。某經(jīng)理不允許在辦公室聊天，還制定了一整套懲罰遲到的措施。他用鐵腕統(tǒng)治辦公室，員工成了驚弓之鳥。如果有人膽敢在會上提出對立觀點，他馬上就會投去鄙夷的目光。

　　沒有人喜歡疲于奔命。這不是說他們不服從命令，但如果總是被上司呼來喚去，他們不見得會盡心盡力。

　　理想的經(jīng)理怎樣達(dá)到自己的目的呢？他們是出色的感化專家，擅長贏得人心，能夠不通過擺老板架子而影響他人的行為。有些經(jīng)理只會在一定情形下施加影響，另一些時刻則不知所措。這是因為他們誤認(rèn)為只有一兩種辦法可以影響員工。其實，如果向員工解釋清楚事情的前因后果，你就能達(dá)到自己的目的。但是，不要以為別人說是就是真的表示同意，心悅誠服是另一碼事。

　　在事情越弄越糟的時候，有的經(jīng)理人會求助于強制手段。但這決不會永遠(yuǎn)靈驗。有時候還完全是在制造麻煩。作為經(jīng)理，當(dāng)然不能在同事面前以勢壓人?？梢栽O(shè)想一下：要是上司不同意你的做法，能對他大發(fā)雷霆嗎？要提高影響技能，應(yīng)當(dāng)靈活采取不同策略，學(xué)會針對不同情況采用最恰當(dāng)?shù)牟呗裕灰朴谥v事實，擺道理。

　　感化專家不光待人友好、意志堅定，而且他的錦囊中還有不少妙計，并知道該何時使用。

　　他善于總結(jié)以往的經(jīng)驗，琢磨施加影響的目的和影響對象。因為，有些人對友好的方式反應(yīng)積極，有些人卻會認(rèn)為那是在擺布他人。

　　解決矛盾

　　人們怎樣對待矛盾？有些人干脆避而遠(yuǎn)之，希望自己一轉(zhuǎn)身，矛盾就會煙消云散。雖然有時也奏效，但卻有可能被視為軟弱無能。如果周圍人際關(guān)系比較緊張，這招很可能于事無補。

　　解決矛盾的最佳方式，是創(chuàng)造相互協(xié)作、旨在解決問題的文化。讓人們一塊兒解決問題，而不要沒完沒了地相互競爭，做到對事不對人。為大力提供這種方式，信息傳遞應(yīng)該公開并富有建設(shè)性。杜絕在背后說別人壞話。創(chuàng)造員工坦誠對話的機會。

　　不要低估人們的感情。即使矛盾對你而言，可能微不足道或沒有多大意義，但對有關(guān)的人來講，它卻實實在在地存在。低估別人的感情會引發(fā)更加緊張、破壞性更大的情緒。試想如果你向朋友講述一件別扭的事情，要是他說：別孩子氣，成熟一點兒吧。你會是什么感覺？這需要認(rèn)真傾聽、大量傾聽。