通過談話，管理者可以發(fā)現(xiàn)公司存在的一些問題，有利于識別競爭威脅，并對產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)生靈感。但很多時候，談話的內(nèi)容并非問題的真實(shí)反映

　　過去，公司在做市場調(diào)研時，主要依賴于“焦點(diǎn)小組”這種方法。他們把顧客請到公司，就即將推向市場的新產(chǎn)品和新服務(wù)，廣泛征求顧客的意見?，F(xiàn)在，很多公司改變了調(diào)查方法，更多地依賴于直接觀察觀察消費(fèi)者在自然環(huán)境中的行為表現(xiàn)。

　　沃頓商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授亞美利卡斯·里德對焦點(diǎn)小組技術(shù)表示懷疑，他運(yùn)用了一個形象的比喻來說明這個問題：“焦點(diǎn)小組這個方法，就像一把電鋸。如果你知道自己在做什么，它是非常有用的，也是非常有效的。但如果你不知道的話，就會因此而失去自己的四肢。”

　　向員工提問題、召開員工大會、與顧客以及供應(yīng)商進(jìn)行交談，所有這些活動，有時候確實(shí)能給高層領(lǐng)導(dǎo)者提供有用的信息。但管理者也應(yīng)該小心，因為人們可能會說一套做一套。有時候，他們不是故意欺騙你，可能連他們自己都沒有意識到。

　　言行不一

　　寶潔公司在全世界進(jìn)行了最大規(guī)模的觀察研究項目，前董事長雷富禮早在20世紀(jì)90年代早期被派往日本工作的時候就意識到，觀察消費(fèi)者的行為，要比簡單地詢問他們想要什么更有價值。

　　當(dāng)時，他還沒有權(quán)限去查閱大量的日本市場調(diào)研數(shù)據(jù)。他不得不另外找辦法去研究，究竟什么樣的新產(chǎn)品才能夠滿足消費(fèi)者的需求。他在回憶錄里寫道：“美國的管理者被大量的消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)所淹沒。我并不認(rèn)為這些數(shù)據(jù)是正確的。你應(yīng)該出去走走，看看外面的世界究竟是什么樣的。”

　　現(xiàn)在，寶潔的員工可以通過兩項創(chuàng)新項目去深入顧客的生活進(jìn)行觀察。在公司的生活項目中，員工去顧客家拜訪，然后陪同顧客一起到超市購物。而在工作項目中，員工會到各個零售商店去，他們會站在收銀臺后進(jìn)行觀察。正如雷富禮所說的那樣，“通過實(shí)地觀察所得到的見解才更豐富，更具可操作性。”正因為如此，在過去的十年里，公司花費(fèi)在這種親身體驗式研究上的資金，增長幅度超過500%。

　　市場專家將這種觀察工作稱為實(shí)地研究。這個術(shù)語來源于人類學(xué)和社會學(xué)領(lǐng)域。人類學(xué)家通過在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中近距離觀察人類行為來研究群體、組織和文化，比如著名的文化人類學(xué)家瑪格麗特·米德就是這樣。

　　在她的著作《薩摩亞人的成年》中，米德描述了一個薩摩亞人從青春少女到成年女人的成長歷程。1920年，她深入薩摩亞人的社會，在這個環(huán)境中她生活了5個月，對薩摩亞人的生活進(jìn)行系統(tǒng)的觀察，并寫下了開創(chuàng)性的著作，講述了社會文化是如何影響青年人的社會化進(jìn)程的。

　　為什么市場人員會在商業(yè)活動中使用米德以及其他人類學(xué)家的研究方法呢？原因很簡單，因為他們發(fā)現(xiàn)人們經(jīng)常言行不一，說一套做一套。人們在焦點(diǎn)小組中的回答，跟他們在現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際行為常常是不一致的。

　　營銷學(xué)者杰拉爾德·薩爾特曼在一篇批評焦點(diǎn)小組技術(shù)的評論中說道，“人們所說的與實(shí)際的行為之間，往往是低度相關(guān)或者負(fù)相關(guān)的關(guān)系。”他指出，80%的新產(chǎn)品在通過焦點(diǎn)小組訪談測評后，被認(rèn)為是可以大賣的，但推出市丑卻失敗了。

　　走出去

　　通過觀察獲取第一手資料，我們會對員工、顧客、供應(yīng)商、競爭者以及戰(zhàn)略合作伙伴的活動和行為產(chǎn)生不同的見解。僅僅和他們交談，可能會使領(lǐng)導(dǎo)者走入誤區(qū)。你所聽到的問題，實(shí)際上無法構(gòu)成威脅，沒有那么危險。而有些問題，你沒有聽到，但卻會對組織產(chǎn)生巨大的影響。

　　觀察組織的實(shí)際運(yùn)行情況，是有意義的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，會對你有所啟發(fā)，而且通過觀察得到的信息，會更為精確。第一手的觀察人類學(xué)的一個簡單方法，應(yīng)該成為每一個領(lǐng)導(dǎo)者掌握的眾多管理方法中的一個。為了成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，我們需要像雷富禮說的那樣，“出去走走，看一看”。

　　在寶潔公司，不僅僅是營銷部門的專業(yè)調(diào)研員要進(jìn)行實(shí)地觀察的工作。公司的主管也要成為“民族志學(xué)者和人類學(xué)者”。高層管理者要經(jīng)常離開自己的辦公室，到市場上走走，這樣他們才能看到問題，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的瑕疵，盡快改善，以滿足消費(fèi)者的需求。在實(shí)際環(huán)境中進(jìn)行第一手觀察，已經(jīng)成為寶潔公司發(fā)現(xiàn)問題的重要手段。公司及時發(fā)現(xiàn)問題，才能開展產(chǎn)品改進(jìn)工作；提早發(fā)現(xiàn)顧客需求，才能研發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。正因為如此，這十年，寶潔公司的收入與日俱增。

　　在寶潔公司內(nèi)部，進(jìn)行第一手觀察已經(jīng)成為每一個高層領(lǐng)導(dǎo)者的一份責(zé)任。寶潔公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新的副總裁托馬斯·金德說，每位管理者每年必須拜訪兩個消費(fèi)者，陪同兩個消費(fèi)者購物。全球各地的公司管理者都必須進(jìn)行這樣的互動。就連雷富禮也是如此，他每年都會到消費(fèi)者家拜訪，陪消費(fèi)者一起購物消費(fèi)。

　　《福布斯》雜志是這樣描述的，“就像馬克·吐溫在《誤闖亞瑟王宮》中描寫的那個帝王一樣，雷富禮經(jīng)常打匿名電話到消費(fèi)者家中，了解他們的想法。”

　　金德說，通過觀察不同國家的人的消費(fèi)行為，使我受益匪淺。他認(rèn)為通過觀察，他對消費(fèi)者的消費(fèi)決策有了新的認(rèn)識和見解，而在俄亥俄州辛辛那提的辦公室里審視大量的反饋數(shù)據(jù)，是無法產(chǎn)生這些想法的。

　　金德認(rèn)為，無論做任何事情，都無法像直接進(jìn)行實(shí)地觀察那樣，讓他接近市常每次，當(dāng)他和寶潔公司的其他管理者走出去進(jìn)行實(shí)地觀察的時候，他們總能指出問題加以改正?，F(xiàn)在，管理者們變得非常篤信人類學(xué)研究方法的功用。所以，對于營銷專家使用人類學(xué)方法做出的產(chǎn)品創(chuàng)新，他們也更容易接受了。

　　誘導(dǎo)性問題

　　人們的言辭和行為產(chǎn)生差異的原因有很多，從提問者的行為到潛意識的作用，這些都是原因。

　　當(dāng)我們和同事或者顧客談話時，我們提出的問題可能會誘導(dǎo)對方給出我們希望聽到的答案。對方的回答可能無法反映他的真實(shí)感受，無法描述組織中真正發(fā)生的事情。

　　讓我們來正視這件事情領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常從下屬那里尋找對自己的認(rèn)同，而不希望得到不同的意見。有時候，我們提問的措辭會引導(dǎo)對方回答問題的方向，或者限定隨后的談話范圍。我們有時候是故意這么做的，但有時候卻是無意的。

　　心理學(xué)家伊麗莎白·洛夫特斯做過誘導(dǎo)性問題的影響力研究具體而言，就是言辭上的小變化如何產(chǎn)生不同的結(jié)果。在一項研究中，她播放一段車禍視頻讓一組學(xué)生觀看。在視頻中，司機(jī)開車闖過停車標(biāo)志后，向右轉(zhuǎn)駛?cè)肓艘粭l車流擁擠的街道，因而發(fā)生車禍導(dǎo)致五輛車碰撞。

　　看完視頻后，洛夫特斯問所有的學(xué)生同樣的問題，“你看到A車前方的停車標(biāo)志了嗎？”第一組中53%的學(xué)生說他們看到停車標(biāo)志了，而第二組中，僅有35%的學(xué)生說留意到停車標(biāo)志了。洛夫特斯總結(jié)，提問時，我們可以通過問題中包含或者不包含重要的前提，來影響對方的答案。

　　在隨后的實(shí)驗中，洛夫特斯展示了假設(shè)性前提是如何擾亂對方的回答的。她又播放了一段車禍錄像。這次，她問其中一半的學(xué)生，“在鄉(xiāng)間小路上行駛的白色跑車，路過谷倉時，它的車速是多少？”實(shí)際上，在錄像中，路上根本就沒有谷倉。對另外一組也問同樣的問題，但是沒有提到谷倉。然后，洛夫特斯問所有的學(xué)生，“你看到谷倉了嗎？”第一組回答看到谷倉的學(xué)生人數(shù)，是第二組回答看到谷倉的學(xué)生人數(shù)的6倍。這個實(shí)驗證明，在問題中插入假設(shè)性前提，會打亂人們的回憶，從而影響他的回答。

　　有時，我們很多人的問題中會包含前提條件，而提問的措辭不同，會使我們得到不同的答案，導(dǎo)致答案失真。

　　在很多案例中，誘導(dǎo)性問題往往是以請求的方式出現(xiàn)的，請求對方支持某個特定的行動方針。有的人可能會這樣問，“你同意我們的這次收購計劃嗎？”或者，問題可能會更具力度，“你同意這次收購計劃，是吧？”這種措辭已經(jīng)限定了討論的范圍，無法得到差異化的觀點(diǎn)。

　　實(shí)際上，這完全是在限制別人發(fā)表反對的觀點(diǎn)。也許被詢問者能提供一些重要的信息，揭示這次收購的問題所在，或者提出所要收購的目標(biāo)公司最近發(fā)生的一些問題。但是，如果這樣提問的話，根本就不可能了解這些信息。