Susan Shearouse是Framerworksforagreement.com的所有者，也是《沖突101：經(jīng)理解決問(wèn)題指南，這樣大家就就能回去工作了》的作者。在最近一次接受Cranky Middle Manager Show的采訪中，我們談到了如何在遠(yuǎn)程協(xié)作團(tuán)隊(duì)中管理沖突的問(wèn)題。
遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)和共同辦公的團(tuán)隊(duì)之間在緊張狀態(tài)上有什么不同？
大家不在一起工作是讓彼此的心無(wú)法靠近還是“眼不見心不煩”？因?yàn)闇贤ê蛯?shí)際存在時(shí)間的聯(lián)系太過(guò)緊密，所以遠(yuǎn)程協(xié)同工作會(huì)引發(fā)一些獨(dú)特的問(wèn)題：
潛在的沖突增加：一條不清晰的信息很容易在不同的地點(diǎn)得到不同的解釋。在分歧和異議被發(fā)現(xiàn)之前，重要的關(guān)鍵時(shí)刻就被錯(cuò)過(guò)了。
人們交流信息的機(jī)會(huì)更少，而當(dāng)他們?cè)谕粋€(gè)工作環(huán)境中工作的時(shí)候，這樣的交流是很自然的：如果你們能夠面對(duì)面地在一起，大家端著咖啡進(jìn)行交談，那么就很容易討論哪些小問(wèn)題，澄清誤解，或者找到一種大家都能夠接受的方法?？墒窃谶h(yuǎn)程協(xié)作中，人們只是決策，然后行動(dòng)。其他人只有在事后才會(huì)發(fā)現(xiàn)別人做了什么，然后就會(huì)感到很困惑，“他做這個(gè)干什么？”
彼此接近：人類學(xué)家和大使們很多年前就已經(jīng)開始利用這種方法了。肩負(fù)著某種使命的人和“他們”密切接觸、共同進(jìn)餐、很快就能夠開始了解并理解“他們”，并且會(huì)越來(lái)越多地贊同“他們”，同“他們”交往。如果“他們”是客戶或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨著彼此的接近，彼此的關(guān)系中非常容易出現(xiàn)友誼。
如果虛擬團(tuán)隊(duì)和分散工作的員工通過(guò)電子郵件或文字信息溝通，他們就丟失了93%的溝通信號(hào)：在別人的信息中解讀出負(fù)面的含義是如此地自然，以至于我們甚至根本不會(huì)察覺(jué)自己這樣做了。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句“你今天下午是否能夠把這份報(bào)告給我？”就能夠被解讀為“這只是又一封來(lái)自于老板的吹毛求疵的電子郵件……他毫無(wú)頭緒，我已經(jīng)在關(guān)注這場(chǎng)危機(jī)。”
經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)成員能夠做些什么來(lái)解決遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員之間的緊張和沖突呢？
1. 首先要放棄電子郵件。如果出現(xiàn)了異議和分歧，立刻拿起電話?；蛘吒玫淖龇ㄊ鞘褂肧kype或者視頻會(huì)議。雙方有眼神交流，觀察非語(yǔ)言信息，聆聽對(duì)方的語(yǔ)調(diào)都能夠減少我們的負(fù)面假設(shè)。
2. 選擇雙方都同意的時(shí)間——在你們每個(gè)人都能夠?qū)Ｗ⒂诮徽劦臅r(shí)候——進(jìn)行深入交談。擺脫雜念，關(guān)掉或者拿走電子設(shè)備等。在進(jìn)行假設(shè)并給出結(jié)論和解決方案之前，先聆聽，理解不同的意見。
3. 在說(shuō)話前思考周全。做好記錄，記錄每個(gè)人的核心觀點(diǎn)是非常重要的，這樣大家就不會(huì)漏掉要點(diǎn)。
4. 及早提出問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)分歧，不要等到它們變成大問(wèn)題。不要把分歧和問(wèn)題都掃到地毯下面，想象著它們都會(huì)消失不見。它們會(huì)在黑暗里發(fā)酵的。
如同Shearouse所指出的那樣，沖突的征兆非常容易被忽略，特別是當(dāng)我們（好吧，是我自己這樣）傾向于回避沖突的時(shí)候，更是如此。不要讓不良情緒潰爛，直到對(duì)你的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目造成無(wú)可挽回的傷害。
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