中午12點，我來到這家餐廳排隊用餐的時候，看見每個員工臉上洋溢著幸福滿足的微笑，一切都是那么有條不紊，沒有慌亂，沒有焦躁。

　　這是位于廈門市萬達廣場的“骨之味”連鎖餐廳。

　　今天你分紅了嗎？

　　“骨之味”餐廳在廈門首創(chuàng)了筒骨砂鍋餐廳，自2006年6月開業(yè)以來，四年時間已在閩、粵、魯、桂、浙、蘇、豫、匈牙利等開設(shè)餐廳二十余家。

　　當(dāng)“今天，你跳槽了嗎？”成為時下流行語的時候，“骨之味”連鎖餐廳的員工流失率一直在50%以下。

　　老板羅文波也當(dāng)過服務(wù)員，他帶著憨厚靦腆的微笑：“我們采用員工入股分紅的方式，讓他們也能買得起房車。”羅文波說，“2010年6月至2011年6月的餐廳員工離職率是38.65%”。

　　金蝶軟件中小企業(yè)管理模式研究部楊白認(rèn)為，這個流動率還是偏高。雖然餐飲服務(wù)業(yè)員工流動率大多高于50%，然而同樣實行員工分紅的海底撈，員工流動率在2%-5%之間。

　　盈科律師事務(wù)所合伙人孫健認(rèn)為，員工持股分紅僅是留姿心人才的有效方法之一，除此，尚有企業(yè)文化認(rèn)同度、自主知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)成長性、商業(yè)秘密保護、競業(yè)限制等多種積極的和消極的方法。

　　對人才的渴望，和在如何能留住員工身上，羅文波也沒少花心思，除了改善住宿條件，提高伙食標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行學(xué)習(xí) ，物質(zhì)激勵，精神激勵外，“一年以上的優(yōu)秀員工，可以參股，從而實現(xiàn)年底分紅。”羅說。

　　楊白的分析顯示，企業(yè)的制度建設(shè)起到一定作用時，領(lǐng)導(dǎo)者就要相對授權(quán)。從家長式的文化轉(zhuǎn)向兄長式的文化，建立員工的責(zé)任感和成就感，給予員工成長機會，增加員工收益，建立企業(yè)合伙人制度等人文理念，降低人才流動的頻率。

　　羅文波恰是這樣的兄長式領(lǐng)導(dǎo)，他掙多少錢，首先想著與伙伴分享，他會去各個店巡視，甚至和員工一起接待客人，在“骨之味”工作的員工除了有機會參股，還有機會自己開門店。羅文波的經(jīng)營哲學(xué)是，寧愿自己賠錢，也不讓伙伴賠錢。如今，“骨之味”餐廳采用的錢滾錢模式，一個店一年利潤可達150萬元。

　　在“骨之味”工作的服務(wù)員小楊，今年剛剛21歲，她熟練的端盤子，招呼客人，自信而且神情愉悅。“我來這里工作2年了，去年春節(jié)，店里生意忙，我沒有回家。公司給家人寄了禮品禮金。”對于小楊來說，在這里工作，不僅有看得見的升遷機會，而且是自我價值的提升。馬上就要國慶了，提起是否要回家與家人團聚，小楊回答“不知道，聽公司計劃 吧。我爸爸媽媽知道我在這里，他們很放心。”去年，小楊被評為了優(yōu)秀員工，這也意味著不久她也有資格入股公司，也有機會實現(xiàn)入股分紅。

　　“懂事長”羅文波心里的賬也很清楚，像小楊這樣的員工，從老客戶維護、服務(wù)熟練度、重新招聘三個角度衡量，留住要比新招員工每人每年節(jié)省2000~3000元。

　　“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”安德魯·卡內(nèi)基的這段話，道出了留住人才對企業(yè)無可替代的重要性。

　　“你不是來打工的”

　　在“ 骨之味” 工作了四年的李福壽，已經(jīng)當(dāng)上了店長。“餐廳掙得多，我們也有份兒。” 這四年里，住宿條件越來越好，老板還會跟他討論職業(yè)發(fā)展。更重要的是，有了股份， “當(dāng)家的感覺更強了”。

　　其實，像“骨之味”連鎖餐廳這樣的員工激勵模式，“食味堂”、“海底撈”、“華為”等都在采用。海底撈一位不愿意透漏姓名的員工說， “ 分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)差別，都是獎勵，而且“分紅”不一定比“獎金”高。但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。 “獎金”的激勵效果和工資差不多：不給肯定不滿意，給多一點也不會提高多少滿意度。“但分紅不一樣，別人說起他們有分紅的時候都特自豪”這位員工說。

　　名企華為也是如此，有6.5萬員工持有公司股票，可以享受公司業(yè)績增長帶來的盈利。

　　盈科律師所合伙人孫健曾在2010年為一家從事移動增值業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司起草《干股協(xié)議》，“高科技企業(yè)實施較多，實施效果應(yīng)與上市公司無異，可以有效改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低運營成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力。”

　　孫健認(rèn)為，員工持股分紅就是股權(quán)激勵的一種方式，員工持股有兩種方式，一種是擁有真正的股權(quán)，要在工商局做變更

　　登記，另一種就是干股，干股是指未出資而獲得的股份，但其實干股并不是指真正的股份，而應(yīng)該指假設(shè)這個人擁有這么多的股份，并按照相應(yīng)比例分褥利。這個不需要做變更登記。

　　曾經(jīng)，聯(lián)想宣布將產(chǎn)生數(shù)十位百萬富翁，其中許多人在30歲以下；北大方正不甘落后，王牙情滿懷宣布10年內(nèi)在方正將產(chǎn)生100位百萬富翁。還有清華同方的口號，“這里將產(chǎn)生100個千萬富翁和1000個百萬富翁”！

　　有了員工持股計劃，百萬富翁將不再是癡人說夢，而是變成操作性很強的一種公司行為。

　　企業(yè)人力資源資本運營 ，從承包制到年薪制，再到經(jīng)營者持股。對于中小企業(yè)，采用什么樣的激勵模式，來俘獲人心，留住人才？很多企業(yè)喜歡強調(diào)企業(yè)文化來增強員工的主人翁精神。但是，這種說法并不為員工所認(rèn)同。實施了員工持股，員工既然是企業(yè)的股東，那么，“企業(yè)是我的”這種企業(yè)文化也就順理成章了。

　　員工持股分紅的現(xiàn)實焦慮

　　以“骨之味”新開一家門店需要費用以220萬元計算，員工持股4萬元，按照這個比率，年底該員工可以得到1.8%的利潤，如果離職，也應(yīng)該得到4萬元的本金。那么，這個“4萬元”如何計算，員工持股比率控制在多少才能保證企業(yè)正常有序的運轉(zhuǎn)？誰來監(jiān)督？財務(wù)操作的透明性公正性如何保證？

　　羅文波說，他只把員工持股分紅當(dāng)成一種福利，還處于摸索試運行階段，與員工也只是簽訂了協(xié)議書。“沒想那么多”他說。

　　對于中小型企業(yè)而言，員工持股，光是一系列的工商登記變更手續(xù)就不勝其煩，再加上大股東一般不想放棄控制權(quán)，也不想讓太多員工對商業(yè)機密指手劃腳，出讓的股份數(shù)額較小，效果并不顯著。而且，當(dāng)越來越多的企業(yè)以員工持股來增加凝聚力時，持股員工離開公司也會出現(xiàn)，這些股份怎么處理？

　　在處理離職員工所持股份的問題上，上市公司和非上市公司在手法上會有很大區(qū)別，上市公司股份的流通、轉(zhuǎn)讓等有更

　　嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管。那么小公司怎么辦？僅憑感情和道德規(guī)范嗎？有些企業(yè)雖然實施了員工持股計劃，卻可以用“要繼續(xù)發(fā)

　　展”為借口，不予分紅。非上市公司一般不會聘請外部審計機構(gòu)進行審計，公司的財務(wù)資料缺乏公信力，員工持股分紅會不會淪為畫餅充饑？

　　盈科律師事務(wù)所合伙人孫健認(rèn)為，員工應(yīng)與公司股東簽訂《干股贈與協(xié)議》，而不是與公司簽訂。分紅權(quán)屬于公司股東

　　權(quán)利之一，而不是公司的權(quán)利，公司在無授權(quán)的情況下并不能代替公司股東處分其權(quán)利。公司應(yīng)保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實與否直接決定紅利金額的多少。

　　公司按年度計算的分紅金額和《干股贈與協(xié)議》約定的支付時間向員工指定的賬戶支付紅利，因此，《干股贈與協(xié)議》應(yīng)約定公司履行直接向員工支付紅利的義務(wù)。