一、兩塊錢費用報銷差異引發(fā)的激烈爭論與沖突

　　2011年10月9日，辦公室內(nèi)爭吵聲震天，所有部門都能聽到激烈的爭吵。經(jīng)了解查明，工程部門A主管因為報銷費用有異議與財務(wù)負責(zé)人D經(jīng)理激烈爭論起來，財務(wù)負責(zé)人拒絕在費用報銷單上簽字，而根據(jù)SAP流程規(guī)定，沒有財務(wù)負責(zé)人的簽字，后面簽字流程是無法啟動的。

　　筆者到辦公室后，工程主管A到筆者辦公室，說，張總，日子沒法過了，明明十塊錢的車費，財務(wù)D經(jīng)理非要說8塊錢。筆者問細節(jié)，A主管說，自己是從上海人民廣場成都路那里的滬青平高速專線上車，到終點站下車，單程車費10元。財務(wù)D經(jīng)理一定說是8塊。

　　后來財務(wù)D經(jīng)理也到筆者處，說A主管的報表上寫的是滬青專線，沒有寫是高速，滬青專線確實8元。財務(wù)D經(jīng)理主張，財務(wù)部門不可能天天陪業(yè)務(wù)部門去一線，財務(wù)部門只能根據(jù)業(yè)務(wù)部門的日報進行表面審查，業(yè)務(wù)部門日報上不寫高速，財務(wù)部門就只能當是專線。

　　事后筆者把此建議告知A主管，希望其日報寫具體，是高速就寫清楚，A主管也接受。

　　這件事情雖然過去了，爭議雖然解決了，但從管理流程的角度分析的話，日報表管理的利弊確實值得分析和研究。

　　二、日報表管理制度的邏輯漏洞

　　所謂日報表管理的邏輯漏洞，就是誰來核實員工今天外出的交通工具問題。我們再具體一點地說，員工從徐匯出發(fā)，去金山跑項目，這么遠顯然一天只能跑一個工地，已經(jīng)很不錯了。但是，徐匯到金山(假設(shè)到石化)的石梅線，空調(diào)車單程10元，非空調(diào)單程8元。現(xiàn)在汽車上的汽車票是乘客自己撕的，坐10元的車和坐8元的車，都可以撕10元的票。那么，如果員工其實乘坐的是8元的車，但撕了10元的票回來，進行報銷，并在自己的日報表中寫了是坐公交10元的費用，請問公司財務(wù)部門進行費用控制管理時候，如何審查？

　　這就是日報表管理的邏輯漏洞之一。

　　還有個解決方法，就是公司購買一架直升飛機，安裝高清攝像頭，用直升飛機監(jiān)控每一個員工的具體情況，包括所乘坐的車是空調(diào)高速還是普通車，問題是，這顯然是一個抬杠的解決方法，監(jiān)督成本要多大？不具備可行性。

　　在這種情況下，只能依賴員工的自覺性。假設(shè)員工坐8塊錢的車，路上買了2塊錢的礦泉水，回來寫了10元的公交車，如何查證？(顯然買水的2塊錢無法直接報銷的)

　　三、制度邏輯漏洞的彌補：企業(yè)文化建設(shè)與信任法寶

　　歷史上任何制度都極力想規(guī)范和控制人性，但制度是死的，人是活的，防不勝防。實踐證明，歷史上沒有任何一種制度能真正管住人性和人心，只有宗教和思想教育才能讓人從根本上不產(chǎn)生虛報費用的想法。

　　企業(yè)文化解決中，解決日報制度邏輯最大的法寶和管理武器，就是團隊的信任。信任不等于不管，管理本身就是嚴格的信任和愛，不管不叫信任，叫放任自流。管理的過程中，相信團隊，信任就是最大的法寶和武器。

　有讀者說信任這個武器怎么用？這個武器就在企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是看不見但確實存在的一種企業(yè)氛圍，能感受到。

　　歷史和變革 開放三十年以來的實踐和數(shù)據(jù)證明，部下造反、向上級開槍，100%都與互相不信任、不尊重、互相猜忌等有關(guān)。相反，互相信任的團隊，從來不會發(fā)生惡性事件。

　　企業(yè)文化管理中，信任這個武器，許多管理者不用或不會用，總是設(shè)法去控制，而控制確實是不解決問題。信任不等于放任。信任部下可以跟部下講清楚，把制約交給制度，包括財務(wù)制度，應(yīng)收款制度等等。且不要在已經(jīng)有制度的情況下，管理者主觀上再去不信任，這樣往往會造成不良的后果。

　　四、是非評判和對具體團隊管理與溝通的啟發(fā)

　　嚴格地說，在本案例的沖突中，雙方都有自己的理由。從管理技術(shù)的層面看，財務(wù)部門并無過錯，財務(wù)部門本著實事求是的態(tài)度，是按A主管寫的“滬青專線”而不是按高速專線進行費用審核的;同時對A主管來說，也有需要改進之處，是高速就寫清楚高速專線，以方便財務(wù)部門書面審核。

　　同時，站在管理藝術(shù)的高度，在團隊管理與溝通中，可以得到的啟發(fā)是：

　　第一，同事之間的溝通、交流要注意方式方法，不要發(fā)展到彼此爭吵的地步，畢竟都是為了工作，完全可以就工作問題客觀地進行分析討論，相信每個團隊成員都是講道理的。

　　第二，同事之間要互相理解。崗位不同，角色不同，職責(zé)就不同。財務(wù)有財務(wù)控制的職責(zé)和費用審查的職責(zé)，應(yīng)當嚴格審核，工程主管有工程主管的職責(zé)，重點在簽訂合同、達成績效，雙方之間溝通的書面紐帶就是管理日報表，以及根據(jù)管理日報表進行的費用的控制和審核。立場不同，自然觀點就未必相同，需要學(xué)會換位思考，彼此理解。

　　第三，強化企業(yè)文化的建設(shè)，把制約交給組織的制度，把信任留給團隊和同事。企業(yè)文化不同的管理人都在說，到底什么說企業(yè)文化，是西方的CIS系統(tǒng)，還說中國的仁學(xué)、佛學(xué)、道學(xué)的思想觀點？不同人理解不同。截至今日，用人不疑疑人不用這八個字，有人搞了一輩子管理，到臨死都搞不懂真正含義。企業(yè)文化是企業(yè)制度的根源，也是團隊成員共同認可的意識出發(fā)點，可以先從信任建設(shè)起來。要再具體的話，就是先把企業(yè)的各項制度都規(guī)范化、把團隊成員的基本利益都保障好，包括物質(zhì)的經(jīng)濟的和精神的，該規(guī)范的規(guī)范，這就是信任的起點，再高層級就是對員工能力的學(xué)習(xí) 和帶教提高。

　　《易經(jīng)》第十三卦為同人卦。同人卦的核心思想，就是要求求同存異，目標一致。同人卦，乾上離下，天火同人，其《象》曰：出門同人，又誰咎也！翻譯成白話文就是，一出門就能和人和睦相處，誰又會來危害你呢？因此，同人掛的下一個卦就是大有掛，大家都致富。一個團隊也是如此，互相認同，團結(jié)一心，共同致富，這才是長久之道。

　　上述是筆者觀點，不當之處，敬請批評指正。