30萬人，是一個什么概念?

在德國，它相當于一個中大型城市的人口數(shù)，德國第三大城市杜塞爾多夫亦不過50萬人口;在中國湖北，它大致于相當于黃岡市轄區(qū)內(nèi)的人口數(shù);而在中國南京，它是蘇寧電器所預估的10年后公司員工總數(shù)。蘇寧電器主管人力資源的副總裁孟祥勝言及規(guī)模對組織負重和復雜性的放大效用，玩笑般地說，如果國慶節(jié)，每人發(fā)200元過節(jié)費，30萬人的福利支出即6000萬元。

1990年，蘇寧電器在南京寧海路開了第一家店，員工10人左右;20年后，這家公司在全國243個地級以上城市擁有連鎖店1451家，員工總數(shù)逾17萬;下一個10年，蘇寧計劃實現(xiàn)6500億元營業(yè)額。用董事長張近東的說法，到時蘇寧員工至多翻一番，即便如此，這也是一個將近30萬名員工的組織。

更何況，“下一個17萬”的擴張，并不是只用“移植”和“優(yōu)化”就能順水推舟。在蘇寧的暢想里，它在10年后會擁有3000億元規(guī)模的線上業(yè)務(wù);線下，蘇寧電器、鐳射和Laox三大品牌在國內(nèi)外市場遍地開花;信息化、云和大物流體系則是它們在后臺的強勁保障。增量將不只是蘇寧既有“單一”業(yè)務(wù)模式擴張的產(chǎn)物。

因此，管好“下一個17萬”，蘇寧甚至需要在局部進行破壞性創(chuàng)新，顛覆現(xiàn)有的高度自信和行之有效的企業(yè)文化，這個過程無疑是坎坷和痛苦的。

“工蟻”的變異

言及足球，張近東偏愛德國隊，后者以整體協(xié)作的流暢性著稱。張近東的足球偏好可以部分反映他的用人觀，蘇寧高管大致都能麻溜地脫口背出：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一。這16字被視為蘇寧用人的金科玉律。

這是蘇寧在諸多挫折和教訓之后的經(jīng)驗總結(jié)，亦曾是其過去10年間快速擴張的重要支撐。

早期，蘇寧在招聘時也傾向名校高學歷，或是從社會上直接吸納有經(jīng)驗的人才，但最后發(fā)現(xiàn)，這個標準很容易招聘到眼高手低或是完全無法融入蘇寧文化的員工。

2002年以前，蘇寧經(jīng)歷了很多類似的教訓，最終得出的結(jié)論是，不論底層員工還是中高層干部，只有自己培養(yǎng)，才能獲得真正深入理解蘇寧文化的人才。

而從外部招聘的無論是高管還是新人，進入蘇寧的第一課就是“格式化”。高層干部往往由張近東親自篩選，之后必須上“總部企業(yè)文化學習 ”課;新人則要經(jīng)歷一個漫長的預備役，在每年銷售旺季還要到蘇寧四大終端(連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心)進行輪崗學習 ，和一線員工同甘共苦，最后才真正進入各自的崗位。

在某種意義上，零售業(yè)需要工蟻般有序高效的協(xié)作性。一個專注執(zhí)行、無條件服從的員工團隊，是蘇寧在過去10年快速發(fā)展的必要保證。2000年之后，中國的家電連鎖業(yè)仍處于跑馬圈地的時代，企業(yè)最需要的不是富有創(chuàng)造力的人才，而是能夠準確理解公司意圖，并有效執(zhí)行的員工。

但如今，市場環(huán)境的變化，以及蘇寧自身對未來的全新戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)開始對這一“傳統(tǒng)”提起了挑戰(zhàn)。

雖然，蘇寧在未來10年依然計劃保持年均增加200家店的高速度，但其經(jīng)營重點將會轉(zhuǎn)向提高自身的經(jīng)營能力，提升單位坪效和盈利能力。

2011年，蘇寧成立名為“運營總部”的新部門。運營總部執(zhí)行總裁范志軍稱，過去蘇寧的產(chǎn)品是采購導向，“說難聽點就是供應(yīng)商導向”，“顧客是不是真的需要這個產(chǎn)品就不得而知了”。而這個“運營總部”的職責就是，讓蘇寧的銷售轉(zhuǎn)向“顧客導向”。

蘇寧要求，連鎖店終端加強獨立性，從一線接觸顧客的角度提出采購建議，甚至“以后主導采購”。也就是說，在零售終端，蘇寧今后將需要更多“會察言觀色”的銷售人員，他們將不再是“單純的指令執(zhí)行者”。

那么，蘇寧過去倡導的“高度服從”的文化，將如何適應(yīng)這種新的變化?

在傳統(tǒng)主業(yè)——家電連鎖之外，蘇寧的新興業(yè)務(wù)部門，也對其既有的人力資源戰(zhàn)略提出了類似的疑問。在蘇寧的10年規(guī)劃里，除了原有各個職能部門的擴容外，蘇寧在線銷售業(yè)務(wù)——易購的團隊規(guī)模未來將達到2.5萬人，蘇寧的傳統(tǒng)零售企業(yè)文化和管理方式，是否同樣適用于易購?

讓蘇寧易購總裁李斌印象深刻的最初一次“沖突”是在“是否要與蘇寧其他員工一樣統(tǒng)一身穿工裝”這個問題上，易購的員工提出了異議。易購的員工稱，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強調(diào)開放創(chuàng)新，沒有哪個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要員工統(tǒng)一著裝的，標準化會限制和禁錮他們的思想。

“開放、創(chuàng)新”，顯然是蘇寧高層無法拒絕的理由，因此，在2011年3月落成的蘇寧總部，易購有了單獨的辦公區(qū)域，從設(shè)計到顏色上都與蘇寧電器有所區(qū)別：總體色調(diào)是非?；钴S的綠色，辦公區(qū)是非常開放的，桌椅之間都沒有隔板。易購高層甚至考慮，在辦公區(qū)單獨開辟出來一個小空間搞一些娛樂項目，員工累了可以休息，或者看看電視、玩玩游戲，等“頓悟”了再開工，有點向Google靠攏的味道。

小小的讓步

但對于主管人力資源的副總裁孟祥勝而言，在易購的“小小讓步”，實際上是他需要考慮的一個“大問題”：蘇寧的傳統(tǒng)文化，到底哪些必須傳承?哪些又不能延續(xù)到新的領(lǐng)域?

在蘇寧易購常務(wù)副總經(jīng)理李斌看來，在線銷售業(yè)務(wù)若全用新人，沒有蘇寧的血統(tǒng)肯定是不行的;但全用線下的人，觀念完全改不過來也不行。如何“安全”地過渡，是他現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)。

但蘇寧畢竟不是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因此妥協(xié)只是“適度的”。如果允許易購員工不穿工裝，線下團隊的員工會不會質(zhì)疑，“憑什么易購可以不穿工裝，我們就必須要穿”?最終，孟祥勝和李斌給出的解決方案是，易購可以不穿蘇寧電器的工裝，但也要有另外的一套標準，比如淺色的工作服，盡可能做到既尊重行業(yè)文化，也尊重蘇寧本身的企業(yè)文化。

易購員工“統(tǒng)一著裝”問題的解決，顯示出蘇寧愿意“適度妥協(xié)”，從而為其未來員工隊伍的“多元化”提供了可能，但這僅僅是一個開始。未來10年，在員工總數(shù)從17萬不斷向30萬逼近、并且人員構(gòu)成越來越多元化的過程中，如何繼續(xù)保持蘇寧的高效運行，才是更大的挑戰(zhàn)。

此前，從2000年開始，蘇寧已先后進行了兩次大規(guī)模的組織再造，并在2006年上馬了SAP/ERP系統(tǒng)，但在這個10年間，蘇寧仍不可阻擋地成為了一個非常龐大的組織。一個簡單的例子是，在全國蘇寧已有將近280多個黨的分支機構(gòu)，是國內(nèi)民營企業(yè)內(nèi)最多的，甚至，企業(yè)內(nèi)部的“紀委”業(yè)已掛牌。

在規(guī)模壯大的同時，蘇寧內(nèi)部崗位的復雜度也呈幾何級增加：30多個管理中心，按產(chǎn)品和部門劃分為400多個部門，獨立崗位有5600多個。

那么，設(shè)想一下，2020年，如果蘇寧易購和蘇寧電器等量齊觀，國際業(yè)務(wù)(包括鐳射和LAOX)大規(guī)模鋪開，信息化、云中心和遍布全國的物流體系也真正成了氣候，屆時，其組織將何等龐大和復雜!

對于蘇寧來說，三大挑戰(zhàn)已迫在眉睫。

第一，如何保持決策的效率?張近東曾經(jīng)覺得“自己一度離企業(yè)一線的信息很遠”，因為當組織愈發(fā)龐大甚至有些臃腫后，信息是有可能被一層層過濾掉。因此，張近東特別強調(diào)信息要充分交流和透明，并要求蘇寧形成一個“制度化的總裁報告體系”，即公司的簡報、報表、報告要及時透明、毫無缺失地報告給公司高層，這是高層高效決策的首要要素。

第二，如何讓決策高效執(zhí)行?傳統(tǒng)管理理論認為，當組織大到一定程度時，要通過一定的授權(quán)來保證終端的靈活性和及時響應(yīng)市場需求。但蘇寧內(nèi)部很少討論“授權(quán)”，而更強調(diào)“制度重于權(quán)力”：把體系、流程、規(guī)范、標準建立起來，所有人員按照制度行事。

第三，在規(guī)模擴大的同時，如何“瘦身”?目前，蘇寧已在不斷地嘗試通過各種方法減少崗位、用工數(shù)，以降低組織的復雜度。首先，能夠用“技術(shù)”完全代替的，就減少人工，比如，蘇寧的第四代物流全部由系統(tǒng)指揮、機械作業(yè)。并且，借助信息化手段實現(xiàn)人力資源、財務(wù)等后臺運營層面的共享。比如，蘇寧的發(fā)票的驗校原先分散在全國上百家公司內(nèi)，需要幾百人處理，而在將發(fā)票集中到南京總部處理后，幾十個人就可以完成。