基于業(yè)務(wù)設(shè)計
戰(zhàn)略風(fēng)險管理的原則是，要在業(yè)務(wù)設(shè)計背景下進行戰(zhàn)略性風(fēng)險管理。業(yè)務(wù)設(shè)計是根據(jù)不斷變化的客戶偏好而制定的企業(yè)藍圖，即企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，需要提出一系列有關(guān)如何創(chuàng)造利潤以及如何保護利潤率的問題，并對這些問題做出最優(yōu)解答。

如右圖所示,業(yè)務(wù)設(shè)計框架有五方面的內(nèi)容。一是客戶選擇和價值定位，即以哪些高價值客戶機會為目標(biāo)，所在企業(yè)獨特的客戶價值是什么?？蛻舻倪x擇不僅要看現(xiàn)在客戶的組成，還要看客戶動態(tài)的發(fā)展趨勢和整個客戶群體的變化。從這個分析公司要看清楚，他們的目標(biāo)客戶應(yīng)該是怎樣的群體，這個群體有什么需求，這個公司怎么樣把自己在客戶面前表現(xiàn)出來，體現(xiàn)它的價值。二是價值獲取/利潤模式，即利用什么利潤模式來從客戶中獲取價值，怎么樣抓住客戶的需求，或者商業(yè)盈利的模式是什么。三是業(yè)務(wù)活動范圍，需要什么業(yè)務(wù)活動范圍和資產(chǎn)。四是戰(zhàn)略控制，即如何使我的業(yè)務(wù)模式獲得可持續(xù)性。五是組織架構(gòu)，即如何使我的人員、流程和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致;從企業(yè)的組織架構(gòu)上，整個公司有什么基礎(chǔ)設(shè)施或者IT能力，來保證他所設(shè)想的戰(zhàn)略都能夠?qū)崿F(xiàn)。

以波音的例子為證。波音受到空中客車的競爭威脅，一直在謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在21世紀(jì)最初幾年，波音在考慮新的飛機制造發(fā)展戰(zhàn)略時，有幾個戰(zhàn)略選擇：生產(chǎn)一種速度更快的飛機；生產(chǎn)一種更大的飛機取代波音747機型；或者生產(chǎn)更經(jīng)濟的、運營成本更低的飛機。當(dāng)時波音有不同的戰(zhàn)略選擇。在上世紀(jì)90年代后期，波音的市場份額被空中客車搶占了很大部分，做出一個正確的戰(zhàn)略決策對他們來說非常重要，好的戰(zhàn)略有可能幫助他們重新獲得有利潤的市場，否則，他們將一直處于市場劣勢。在這種情況下，波音采取的方法是和航空公司一起坐下來，緊密地開展客戶研究工作，了解客戶對飛機的需求是什么，究竟飛機的哪些運營和技術(shù)指標(biāo)是他們所看重的，他們對飛機的經(jīng)濟性的預(yù)期如何。同時，他們也去了解他們的主要競爭對手空客有哪些動向，他們的什么飛機滿足了客戶的需求？波音花了很大的精力來了解客戶需要，決定他們未來產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。最后，他們得出結(jié)論，客戶最在意成本的縮減。另外，客戶更希望是點到點的直飛，而不是先飛到一個樞紐，然后再分散的模式。

最后波音公司根據(jù)調(diào)查了解到的情況，投產(chǎn)了波音787飛機，取得了很好的市場反響，幫助波音重新回到了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這就是一個成功的戰(zhàn)略風(fēng)險管理的例子。

識別、發(fā)現(xiàn)、量化
成功地進行風(fēng)險管理，最重要的一步是要識別、發(fā)現(xiàn)并量化風(fēng)險。

通常的工作流程是從三個方面去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險：第一種途徑是和客戶企業(yè)高管訪談，從宏觀的角度來了解他們眼中企業(yè)面臨的風(fēng)險。第二個途徑就是對企業(yè)的中間管理層進行廣泛的問卷調(diào)查和溝通，在這個問卷里列舉一些風(fēng)險指標(biāo)讓他們進行打分，做初步的量化：一旦此類風(fēng)險發(fā)生，造成的經(jīng)濟損失是什么量級，是百萬還是千萬？發(fā)生的可能性有多少？第三個途徑是借助外部專家的力量來進行風(fēng)險的分析，這一分析既應(yīng)考慮到風(fēng)險發(fā)生的可能性又要考慮到風(fēng)險的影響程度。

現(xiàn)實情況是在對企業(yè)的高層進行訪談時，多數(shù)情況下他們對風(fēng)險的看法不盡相同，而對中層管理者進行的問卷調(diào)查所得到的回答，可以幫助企業(yè)豐富對所面對的風(fēng)險的認識，這是因為中層管理者往往從操作層面提出新的問題。而外部專家，需要從相對長遠的角度來分析，從分析客戶未來的需求變化，從市場競爭的演變，從動態(tài)和長遠的角度來預(yù)測風(fēng)險的發(fā)生。

我們把從這三個渠道收集到的意見進行集中，對它們進行量化與排序。在量化與排序時，從三個方面來衡量風(fēng)險的優(yōu)先級，一是事情發(fā)生的概率，二是發(fā)生時造成經(jīng)濟損失的數(shù)量級，三是發(fā)生的時間，是短期內(nèi)即將發(fā)生，還是中長期或者未來某個時間才可能發(fā)生。從量化與排序的結(jié)果就可以看出哪些是重要的指標(biāo)，哪些是非重要指標(biāo)。
進行風(fēng)險量化時所采用的評估方法會有不同，但概念基本相同?？紤]到企業(yè)所面臨的特殊情況，這些方法有各自的適用范圍。根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)的客戶特點，我們可以采取三個方法來量化企業(yè)風(fēng)險：在險收益、在險現(xiàn)金流、在險價值。不同的行業(yè)或企業(yè)特點可以選擇不同的評估方法。（見下圖）

還是以高風(fēng)險的航空業(yè)為例，假如一家航空公司面臨低成本競爭，這種風(fēng)險發(fā)生以后市場會有什么變化？首先是成本降低后大家都可以坐飛機，市場需求加大了。這可能是一個有利因素，但它同時會使行業(yè)票價拉低，然后主流航空公司的市場份額會下降。我們預(yù)測當(dāng)這種風(fēng)險發(fā)生時，你的市場份額將下降多少，票價要降多少，這樣算出來的數(shù)值就是一個風(fēng)險的量化指標(biāo)。譬如，如果不發(fā)生這個風(fēng)險，你預(yù)期的收益是年利潤1000萬，而因為這種情況的發(fā)生，年利潤只達到600萬，這中間有400萬的差額，這就是低成本風(fēng)險給這家企業(yè)帶來的在險損失，低成本競爭就是它所面臨的主要的風(fēng)險項目之一。再繼續(xù)分析，假如國外航空公司進入中國市場，原來的預(yù)期利潤1000萬將因為國外航空公司的進入而下降到500萬。因此，國外航空公司帶來的風(fēng)險損失為500萬。

根據(jù)上面的預(yù)測，比較低成本競爭和國外航空公司進入這兩項風(fēng)險，我們會知道國際競爭帶來的影響更為嚴(yán)重。在排序中，國際競爭將放在更前面，風(fēng)險更大。這是量化的主要目的，而不是為了得出到底是500萬的風(fēng)險損失，還是400萬的風(fēng)險損失。因為這只是一種預(yù)測，我們不可能精確地計算風(fēng)險發(fā)生后，客戶率下降和在險收益到底是多少。我們會預(yù)計在最好和最差狀況下不同的在險收益，然后在最好與最壞之間取一個平均數(shù)作為基準(zhǔn)數(shù)，不同風(fēng)險指標(biāo)下的基準(zhǔn)數(shù)相連，就畫出一條該企業(yè)的風(fēng)險基準(zhǔn)線。

風(fēng)險評估以及風(fēng)險管理并不是一勞永逸的，在企業(yè)發(fā)展過程中，一般每年應(yīng)至少在年度報告中進行一次風(fēng)險評估。首先，風(fēng)險發(fā)生具有周期性，會隨著行業(yè)的波動而波動，在每個波動點上都會產(chǎn)生風(fēng)險，需要進行風(fēng)險管理。其次當(dāng)企業(yè)期待顯著的業(yè)務(wù)增長，進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，也需要重點考察企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，進行風(fēng)險管理。而風(fēng)險管理的特殊性就在于不同的風(fēng)險，需要建立不同的風(fēng)險管理模型，模型的建立要依靠行業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的現(xiàn)實狀況來確定，沒有一定之規(guī)，需要量體裁衣，靈活掌握。這是每一個企業(yè)在進行風(fēng)險管理時要牢記的又一條原則。（大衛(wèi)·懷特，美世管理咨詢公司董事總經(jīng)理。本文由李平采訪整理。）