與其他國家企業(yè)相比，德國企業(yè)勝不在規(guī)模，而在其獨(dú)具一格的特色。其百年企業(yè)數(shù)量僅次于日本又是什么原因?高素質(zhì)的人才、尖端的技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素都顯而易見的，而另外一些深層的因素，比如德國企業(yè)家和學(xué)者的憂患意識(shí)與前瞻性眼光、企業(yè)穩(wěn)定適度的增長方式以及德國人嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的思維方式和共贏的心態(tài)等，德國根深蒂固的憂患意識(shí)和德國人經(jīng)營企業(yè)的共贏心態(tài)值得再強(qiáng)調(diào)。

　　根深蒂固的憂患意識(shí)

　　上個(gè)世紀(jì)50~60年代，德國經(jīng)濟(jì)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，一度位列全球第二。但德國人并沒有沉迷于“德國經(jīng)濟(jì)奇跡”中，而是開始了更深層次的思考。當(dāng)時(shí)德國知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫恩教授就提出，德國經(jīng)濟(jì)高速增長依賴戰(zhàn)后對物質(zhì)的需求，這樣不具備持續(xù)競爭力。一旦需求飽和，德國企業(yè)何以生存?赫恩給德國經(jīng)濟(jì)部寫信，經(jīng)濟(jì)部對此問題非常重視。在專家小組的基礎(chǔ)上，成立了今天的德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。自1956年成立以來，德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院每年學(xué)習(xí) 8500名德國企業(yè)高層管理者。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院可以稱得上德國企業(yè)管理的“黃埔軍校”。

　　學(xué)界如此，企業(yè)家也有很高的憂患意識(shí)。德國辛克全球貨運(yùn)的董事長波塔蒂烏斯就是一個(gè)很好的例子。2006年美國次貸危機(jī)剛剛爆發(fā)的時(shí)候，波塔蒂烏斯賣掉了辛克公司的所有股份，周圍的人都非常不解，認(rèn)為次貸危機(jī)是美國的事情，和德國有什么關(guān)系?但在波塔蒂烏斯看來，美國的次貸危機(jī)會(huì)波及全球，并影響到全球物流運(yùn)輸。其預(yù)測后來成為現(xiàn)實(shí)，波塔蒂烏斯的前瞻意識(shí)則讓其財(cái)產(chǎn)免遭損失。

　　德國這種憂患意識(shí)也許要從其國家條件追溯：德國四面無屏障，緊鄰或靠近一些強(qiáng)國;資源不豐富，人口也不多。這造就了德國人的憂患意識(shí)，進(jìn)而塑造了一代代德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，而這恰恰構(gòu)成了德國企業(yè)的強(qiáng)大的競爭力。

　　不迎合顧客但要有雙贏心態(tài)

　　德國企業(yè)不喜歡迎合顧客，即使因此暫時(shí)找不到適合的消費(fèi)群體，也絕對不會(huì)在質(zhì)量上讓步。舉個(gè)例子，博世是德國一家做電動(dòng)工具和汽車配件的公司，德國的車品質(zhì)也很好，車難得修一次，修車的工具用得也比較少，博世的價(jià)格又高，需求又不是很強(qiáng)勁，因此在德國的銷售并不是特別理想。博世的做法而是轉(zhuǎn)向其他市場尋找合適的消費(fèi)者，最后，博世在美國市場上找到了機(jī)會(huì)。“因?yàn)槊绹嚧蟆⒈恐?、粗糙，容易壞，一定需要我們的設(shè)備和工具。”果然，博世進(jìn)入美國后其銷售量增長了3倍。

　　雖然不會(huì)迎合顧客，但德國企業(yè)對顧客還是有雙贏心態(tài)的。這樣做是因?yàn)榈聡丝吹瞄L遠(yuǎn)，他們認(rèn)為對顧客負(fù)責(zé)任會(huì)帶來雙贏的結(jié)果。德國人不會(huì)把最貴的東西推薦給你，德國人一定會(huì)首先了解你的需求是什么，以除草機(jī)為例，德國人每家每戶后院里都有一個(gè)花園，所以德國有很多生產(chǎn)除草機(jī)的公司德國公司在推薦顧客除草機(jī)的時(shí)候，會(huì)看一下顧客家里花園的大小，然后據(jù)此推薦適合的設(shè)備。德國人一定會(huì)推薦顧客最專業(yè)、最適合的設(shè)備，因?yàn)榈聡苏J(rèn)為顧客具有口碑效益，對顧客負(fù)責(zé)任，顧客就會(huì)成為產(chǎn)品正面宣傳的途徑。這是售前，德國企業(yè)的售后亦是如此，如果你買到的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，只要聯(lián)系到售后部門，你的要求就一定會(huì)被滿足，他們不會(huì)刁難你，因?yàn)榈聡髽I(yè)不愿意讓殘次品留在客戶手里，給品牌做負(fù)面宣傳。