如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。

    人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。

    企業(yè)管理也是這樣。

    長期以來，從全球范圍看，管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理。”

    美國式管理的特征核心是制度，說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。

    有人說，美國式管理更有效，君不見美國出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此，反對者認為，還是中國式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風靡全球?何況日本企業(yè)，雖然對美國式管理有所運用，但透過三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。

    究竟是應該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。

    而實踐者們，卻實因管理學家們的偏見吃足了苦頭。

    比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象，公司因為資金有限，抵抗風險能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因為大家平時習慣了稱兄道弟，習慣了一切都商量著來，習慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動刀?可不動刀，沒規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去?于是，中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。

    那么，美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理。可一方面紛紛出現(xiàn)了遲到扣錢加班沒費，約束下級不約束上級等怪現(xiàn)象;另一方面，由于一切以制度說話，在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動性嚴重受挫，安全感缺乏;當然，該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎，在一個重人情的國度完全實行制度化管理，本身就難以科學嚴密有效地運行。于是制度化管理直接導致了人才流動快、企業(yè)運營呆板、流程不嚴密等不得不重視的管理難題。

    實行制度管理有難題，開展人情管理要升級，農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我：為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯?企業(yè)究竟應該實行什么樣的管理?

    其實事實永遠比理論更有說服力。

    仔細研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn)，美國式管理盡管制度占主導，但美國企業(yè)的員工也不時能感受到公司的溫情，如生日禮物，如學習 機會等;同樣，開展人性化管理的中國企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴密，像華為基本法，像海爾的文化，其從本質(zhì)上制度都是很嚴格的。

    所謂盡信書不如無書，學術永遠是鮮明的，而實踐卻是綜合的。

    所以，在企業(yè)管理實踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動性就會喪失;兄弟傷了制度，一團和氣中，企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。

    人情化管理的“死結”

    中國的傳統(tǒng)歷來非常強調(diào)“人情”、講究“義氣”，人情和義氣是什么?就是感情的等價交換：你對我好，我對你更好，投桃報李，循環(huán)往復。“關羽守華容，義釋曹孟德”，能成為千古佳話，就是這個原因。所以，“士為知己者死”“為朋友兩肋插刀”、“滴水之恩當以涌泉相報”……成為中國人心目中為人處世的重要標準。

    回到企業(yè)，將此標準應用到管理中會是一個什么局面呢?在管理者這邊：他們大多數(shù)都是些人情化管理的“高手”，管理的風格也是“以情感人”——“我對他這么好，我這么信得過他，他應該會知恩圖報、把事情做好”;在被管理者這邊：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然對不起他”…….上司的“投桃”和下屬的“報李”，彼此的“情感交易”，成為維系雙方“良好”關系的重要原因，也成為“把事情管好”的重要手段;

    所以在很多企業(yè)，老板跟員工處得像“家人”一樣：事情做錯了，頂多給老板認過錯，被老板罵一通;老板也像罵家里的小孩子一樣，罵完就了事，該干啥還干啥;要是突然某段時間，老板不罵了，員工反而感到不習慣、覺得老板在“疏遠”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….這就是中國很多企業(yè)的人情式管理現(xiàn)狀。

    有人可能會說，“這樣不是挺好的嗎?人的關系處理好了，事情也做好了，人和事的問題都解決了，一箭雙雕啊!”。

    在商業(yè)組織中，這是一種看上去“很美”、“很和諧”，但實質(zhì)是很脆弱、也十分荒謬的關系邏輯：企業(yè)本來是一個做事的場所，當企業(yè)中的人把“要不要做一個事、或者要不要盡心去做好一個事”，當成人際關系的“禮物”、當作對某人的“回報”的時候，人和事混在了一起，人和事一旦合二為一，事情的完成要靠感情去驅(qū)動，人事不分，管理中的各種問題就會出現(xiàn)。

    首先，感情無法稱量。感情的投入和得到的回報，往往不同人心里各有一桿秤，一旦稱量得不一致，問題就會發(fā)生。其次，商業(yè)組織的矛盾無處不在，對得起“感情”，往往對不起“事情”。企業(yè)運作是一個分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標才能達成。在此過程中，部門和部門之間、崗位和崗位之間、上級和下級之間、個人和團體之間，往往與生俱來，存在著不可回避的矛盾和沖突：營銷部門都希望交貨期越短越好，這樣可以更好地爭取客戶;生產(chǎn)部門則希望交期不要太緊，否則生產(chǎn)不好計劃 ;上級都希望下級加班加點，早點把工作任務完工;下級則希望上級不要逼得那么緊，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;組織管理需要越來越精細化，因為企業(yè)要有利潤，錢要一點一點省出來，所以凡事都要講規(guī)矩、按流程來辦;個人則希望“自由”、希望“無拘無束”，不愿意有太多的流程、制度、規(guī)則來約束自己……一邊是感情、一邊是事情，同一個領導，面對這兩件東西：照顧了感情，可能就顧不了事情;照顧了事情，可能又擔心傷害了感情。

    由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

    之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質(zhì)上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

    這就需要先明確標準。

    標準是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛力。

    所以，當人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。

    在這一過程中，正視人性是重要的。

    人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實現(xiàn)自我，為公司做貢獻。

    只是如何讓員工最大程度做貢獻，方法也是重要的。

    記得看過一個故事：說公司最牛的業(yè)務員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

    所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。

    由此，當人情泛濫導致公司發(fā)展受限時，公司揮淚斬馬謖并不為過;當公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。

    非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。

    本人認為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓，也不會因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機器。