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  2013年10月03日    價(jià)值中國      
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    按理說業(yè)務(wù)增長快,老板應(yīng)該是最高興的。

    不過最近中天機(jī)械公司的王總卻有點(diǎn)煩!經(jīng)過激烈競爭,業(yè)務(wù)拉到手了,卻經(jīng)常遇到人手不夠,心有余而力不足。

    仔細(xì)分析原因,一方面是傳統(tǒng)上機(jī)械制造行業(yè)對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)要求高,沒有個(gè)三五載,很多知識(shí)學(xué)不到,因此新員工上手很慢;另一方面,原來老的工程師都快退休了,新來的年輕人往往賴不住寂寞,要他默默的學(xué)上個(gè)三五年,很多都不愿意干,而有些員工剛一成熟立馬就跳槽,這樣一來隱性培養(yǎng)成本高了,但是見不到明顯效果。

    這就是很多企業(yè)的通病,組織記憶缺乏延續(xù),容易患上“健忘癥”。而且往往集中爆發(fā)于企業(yè)人才更新?lián)Q代,或者員工跳槽離職的高峰季節(jié),后果非常嚴(yán)重。特別是在當(dāng)今以人力資本為主的企業(yè)里。據(jù)管理大師艾德華.戴明的研究,公司的資產(chǎn)有80%是無法量度的。當(dāng)這些無法量度的資產(chǎn)流失時(shí),你也很難測算出公司受到的損失有多大。

    打造知識(shí)之輪

    

    對(duì)組織健忘的情況,很多公司采取了諸多的措施,比如有的企業(yè)銷售人員規(guī)定每月遞交兩個(gè)分析案例,一個(gè)是成功的案例,一個(gè)是失敗的案例;有的企業(yè)定期舉辦高層沙龍,請(qǐng)高層共享他們各自領(lǐng)域里的經(jīng)驗(yàn);有的企業(yè)開發(fā)數(shù)據(jù)庫記錄每一個(gè)員工過去的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)特長等,以便員工遇到問題時(shí)知道能向誰求助……

    但是這些做法就如同零散的“珍珠”,雖然每一粒都光彩奪目。但是卻無法系統(tǒng)串成一條完整的“項(xiàng)鏈”,收效甚微。那么什么樣的方式才是系統(tǒng)地強(qiáng)化組織記憶呢?

    這就需要將組織記憶和業(yè)務(wù)開展緊密結(jié)合。為此,我們提出了如下“知識(shí)之輪”模型。

    所謂“知識(shí)之輪”,即任何組織中的知識(shí)都存在知識(shí)“沉淀”、“共享”、“學(xué)習(xí)”、“應(yīng)用”、“創(chuàng)新”等運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),這些知識(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)組合成一個(gè)螺旋上升的閉環(huán)。那么該如何驅(qū)動(dòng)知識(shí)之輪呢?這需要從三個(gè)層面去進(jìn)行:

    第一層面:針對(duì)企業(yè)(或部門、崗位),識(shí)別關(guān)鍵知識(shí),并了解知識(shí)的現(xiàn)狀和期望;

    第二層面:基于知識(shí)的現(xiàn)狀和期望,結(jié)合業(yè)務(wù)過程中知識(shí)應(yīng)用的特點(diǎn),設(shè)計(jì)知識(shí)提升行為;

    第三層面:從文化、管理、技術(shù)層面設(shè)計(jì)相應(yīng)的工具和機(jī)制去支撐知識(shí)提升行為的有效落地。

    梳理關(guān)鍵知識(shí) 企業(yè)中最需要關(guān)注哪些知識(shí)?這些知識(shí)企業(yè)是否掌握了?這些知識(shí)是在員工的腦子中,還是已經(jīng)寫出來形成諸如企業(yè)方法論、操作規(guī)范、案例、FAQ、流程規(guī)范等文檔?如果缺乏這些知識(shí),應(yīng)該采取怎樣的手段和方法來彌補(bǔ)?這些知識(shí)只能在有限的范圍里進(jìn)行傳播,還是需要在組織內(nèi)最大程度地進(jìn)行傳播?如果這些問題還沒有想清楚,那么在實(shí)施知識(shí)管理的時(shí)候,要么可能眉毛胡子一把抓,要么可能抓了芝麻丟了西瓜。在真正管理知識(shí)的時(shí)候根本沒有了方向和目標(biāo)。

    

    首先,尋找企業(yè)的“知識(shí)基因”。

由于每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式不一樣,每個(gè)企業(yè)的知識(shí)領(lǐng)域也不一樣,也就是說每個(gè)企業(yè)都有自己的“知識(shí)基因”。所以我們必須要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式,將原來企業(yè)里那些無序的、零零散散的知識(shí)進(jìn)行分類歸納,然后提煉出企業(yè)的一階、二階、三階等各階知識(shí)領(lǐng)域,同時(shí)梳理出整體的知識(shí)體系。如同一本書的目錄一樣,通過該知識(shí)結(jié)構(gòu),企業(yè)里的每一個(gè)員工都能最快定位所需要的知識(shí),從而找到自己需要的知識(shí)領(lǐng)域。

    第二、梳理關(guān)鍵知識(shí)。對(duì)于組織記憶,我們照樣不能平均主義,不能把時(shí)間、精力和資金平均投入到每個(gè)點(diǎn)上。因此,我們必須分析各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)當(dāng)前的影響度是怎么樣的,對(duì)企業(yè)未來的影響度是怎么樣的。據(jù)此找出關(guān)鍵的知識(shí)領(lǐng)域(如K1、K2、K3),這些知識(shí)領(lǐng)域既是對(duì)當(dāng)前影響非常大,同時(shí)也是對(duì)未來影響非常大的,所以是最需要關(guān)注的內(nèi)容。

    第三、對(duì)關(guān)鍵知識(shí)進(jìn)行PCD分析。將選出的關(guān)鍵知識(shí)按照掌握度(Proficiency)、編碼度(Codification)、擴(kuò)散度(Diffusion)進(jìn)行詳細(xì)分析。

    ●掌握度:是組織對(duì)該知識(shí)的最高掌握水平,一個(gè)企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道,而這一兩個(gè)高手可能決定了企業(yè)在該知識(shí)領(lǐng)域內(nèi)的水平。像有的球隊(duì)往往有一兩個(gè)明星,但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才,他往往代表著我們企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的最高水平。

    ●編碼度:是用來衡量知識(shí)顯性化的程度,知識(shí)的顯性化是指對(duì)平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)、感受、領(lǐng)悟等進(jìn)行總結(jié)和歸納,總結(jié)和歸納的結(jié)果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。

    ●擴(kuò)散度:是指組織需要應(yīng)用該知識(shí)的人中大多數(shù)人對(duì)該知識(shí)的掌握水平,它反映了知識(shí)傳播與擴(kuò)散的程度。例如,某部門中5個(gè)人,1個(gè)人是入門水平,3個(gè)人是初級(jí)水平,1個(gè)人是專業(yè)水平,則其擴(kuò)散度為初級(jí)水平。大到對(duì)于一個(gè)跨地域的集團(tuán)性企業(yè),如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵知識(shí)在集團(tuán)總部和各個(gè)分子公司間的互動(dòng)就是很多企業(yè)頭痛的一個(gè)課題;而同樣,小到一個(gè)部門、科室內(nèi)部,如何實(shí)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)老員工的知識(shí)在內(nèi)部傳播也非常重要。

    這樣我們就要組織企業(yè)的中高管理層及骨干員工,一起通過研討、問卷等形式對(duì)篩選的關(guān)鍵知識(shí)進(jìn)行打分評(píng)估,看看企業(yè)目前各個(gè)關(guān)鍵知識(shí)的掌握度P、編碼度C、擴(kuò)散度D得分是多少,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),這些關(guān)鍵知識(shí)未來需要的掌握度P、編碼度C、擴(kuò)散度D又分別是多少。

    做完上述PCD的分析,我們就知道組織內(nèi)這些關(guān)鍵知識(shí)領(lǐng)域的狀況。我們可能發(fā)現(xiàn)有些重要知識(shí)的掌握度很低(例如K3知識(shí)),有些重要知識(shí)的擴(kuò)散度很低(例如K2知識(shí)),有些重要知識(shí)的編碼度很低(例如K1知識(shí))。企業(yè)基于現(xiàn)狀和期望間的差距,來找到知識(shí)提升行為。

    使隱性知識(shí)共享

    

    在提升組織記憶過程中,對(duì)于掌握度的提高一般采取積累、學(xué)習(xí) 和引進(jìn)外部專家的方式,而強(qiáng)化組織記憶的關(guān)鍵在于如何使隱性知識(shí)顯性化,并加強(qiáng)共享。我們以知識(shí)擴(kuò)散度為X軸,以知識(shí)編碼度為Y軸,并結(jié)合“知識(shí)之輪”可以建立如下坐標(biāo)系進(jìn)行深入分析。

    首先,提高記憶的顯性程度。

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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