這在分工明確、鮮有跨部門共同組團隊合作的酒店業(yè)界實屬罕見。 但正是因為這樣一種特殊的管理方式，使得Chat所在的朗廷酒店集團年營收比其他對手企業(yè)高了12％左右。

　　“這是一種‘管理’管理績效的方法，叫做TQM，即Total Quality Management全面質(zhì)量管理，綜合質(zhì)量管理專家的思想精髓，我們認為是一種全員、全過程、全企業(yè)的品質(zhì)經(jīng)營。它指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到永續(xù)經(jīng)營的管理途徑。” 朗廷酒店集團TQM總監(jiān)Ray Leung說。

　　相比較其他酒店集團，擁有“朗廷”和“朗豪”兩大高端酒店品牌的朗廷酒店集團進入內(nèi)地市場的時間比較晚，目前在內(nèi)地酒店數(shù)量也不多，但接下來，依托上級集團的地產(chǎn)資源優(yōu)勢，朗廷計劃在內(nèi)地大展拳腳，急速擴張。

　　可是，如今內(nèi)地酒店市場競爭激烈，光是強調(diào)豪華硬件已經(jīng)不夠，于是朗廷開始了“以內(nèi)養(yǎng)外”的練內(nèi)功競爭法，另辟蹊徑地運用TQM來提升酒店業(yè)績。

　　在香港就“試水”這種管理方式時，效果明顯。酒店的中層管理人員都參與到這個項目中去，起到示范作用。

　　TQM總監(jiān)Ray Leung表示，公司會把員工分成幾個小組，每個小組的成員基本都來自不同的部門和崗位，然后由一個公司中高層帶領，分別負責各自小組既定的項目，比如有的小組負責分析客戶市場，有的則負責分析企業(yè)內(nèi)部管理，然后將這些結(jié)果匯總并拿出解決方案，再付之以實際行動，最后達到提高績效、解決問題的目的。通過確認管理范疇之間的聯(lián)系，不斷評估企業(yè)在每個范疇上的表現(xiàn)，并重復反思“我們?nèi)绾巫龅酶?rdquo;這樣一個問題，從而建立起一個有系統(tǒng)之架構(gòu)來管理和改善企業(yè)業(yè)務。從另外一個層面來講，也加強了員工之間的溝通，使得員工尤其是中層管理人員的處事更具有全面性和合理性。

　　舉例來說，朗廷酒店曾經(jīng)一度遇到一個有一部分客人辦理登記時暫時無法入住的問題，涉及到“Queue Rooms”入住等待系統(tǒng)，前臺經(jīng)理Chat在完成本職工作之余，參加了專門小組對于這個現(xiàn)象的TQM研究解決，在對客人以及酒店本身管理等各方面作出分析和數(shù)字記錄后，小組提出建議并讓酒店在接受預訂和計劃 客房等相關方面做了改進，經(jīng)過那次TQM監(jiān)管，“Queue Rooms”客戶入住問題率從3％左右下降到了0.9％左右。

　　“也許你會說，那么做TQM也很花人力，改善了客戶入住問題率，人力的付出不是增加了嗎？”Ray Leung指出，TQM需要花費員工更多精力是客觀存在的，但減少了客戶入住問題率，就可以避免由于入住延遲后產(chǎn)生的其他資源浪費和對酒店不利的因素，總體來說，依然是節(jié)約成本，提高績效的。“使用了TQM后，我們酒店的營業(yè)收入增長率達到22％左右，而同類其他企業(yè)該比例約在10％左右。”

　　值得注意的是，TQM管理法則雖然可以在各種產(chǎn)業(yè)中使用，但是并非適合所有的企業(yè)，一定要視具體情況而定。

　　首先，TQM效益要凸顯，需要一段時間、一個過程，一些無法堅持的企業(yè)很難在短期內(nèi)看到效果，結(jié)果只能勞民傷財。

　　其次，TQM比較適用于新酒店或者其他新成立企業(yè)，因為人員學習 和體系建設都可以從一開始進行，順理成章，假如是已經(jīng)運作多年的老酒店或其他老企業(yè)，那么要說服眾人參與這個管理項目是頗具難度的。作為上海最高的五星級酒店之一的上海希爾頓酒店就表示，光是換一套后臺服務系統(tǒng)，該酒店就已經(jīng)花了很大精力和時間，假如還要使用TQM管理，那么所有的體系又要重新建立，這基本是一項不可能的任務。因此大多運作多年的成熟酒店都不用TQM。

　　此外，員工和管理層必須有一個很好的配合溝通，高層必須相當支持TQM，因為這種管理方法需要大量人員參與，員工需要付出更多心血是必需的，同樣的，高層一定要拿出合適的機制或其他方式來充分支持這種管理模式，否則很難一直堅持。