對于很多企業(yè)來說，“流程優(yōu)化”并不是一個陌生的管理概念，很多企業(yè)的決策者都已經(jīng)認識到流程對企業(yè) 生產(chǎn)運營 的重要性，流程優(yōu)化是提升企業(yè)競爭力、增強內(nèi)部運營管理能力的重要手段。但是，隨著 企業(yè)管理 變革的逐漸深入，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化的效果并不明顯，特別是難以形成持續(xù)的運營和改進機制。那么，如何正確把握流程優(yōu)化的內(nèi)在規(guī)律呢？

    首先，企業(yè)對流程的優(yōu)化不是一蹴而就的，它是一個持續(xù)改進的過程。企業(yè)經(jīng)常陷入這樣一種誤區(qū)：流程優(yōu)化就是要一次性地對所有的流程進行全面地改進或重組，但在項目結(jié)束后，流程由于缺少持續(xù)改進，逐漸滿足不了發(fā)展的需求，又要進行下一次大規(guī)模的調(diào)整。這樣的狀況，經(jīng)常會造成資源的極大浪費、員工的抵觸心理和管理層對流程優(yōu)化信心的降低。流程優(yōu)化是一個周而復(fù)始、持續(xù)前進的循環(huán)，企業(yè)要依靠自己的能力和機制來保證這個循環(huán)的持續(xù)運作。

    在企業(yè)進行流程優(yōu)化的時候，能否正確理解流程優(yōu)化的目的，確定優(yōu)化的目標(biāo)，是流程優(yōu)化的關(guān)鍵。優(yōu)化目標(biāo)的設(shè)定最好滿足SMART（Specific-具體的，Measurable-可衡量的，Attainable-可以達到的，Relevant-相關(guān)的，Time-based-以時間為基礎(chǔ)的）的要求。要做到這一點，就是要從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，了解企業(yè)當(dāng)前存在的差距，確認企業(yè)提升競爭能力的關(guān)鍵成功因素，從而建立流程優(yōu)化的目標(biāo)。

    在準(zhǔn)確把握企業(yè)的需求、確定流程優(yōu)化的目標(biāo)后，企業(yè)還需要從自身資源能力出發(fā)，對企業(yè)本身的組織能力進行分析，從而建立流程優(yōu)化的計劃與實施步驟。在這個階段，是否需要對企業(yè)的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，是管理者需要做出的一個關(guān)鍵選擇。管理者要在明確的目標(biāo)基礎(chǔ)上，選擇并權(quán)衡流程優(yōu)化的具體方案。流程優(yōu)化經(jīng)常是分階段實施的。

    確認了流程優(yōu)化的具體方案，企業(yè)就需要從當(dāng)前流程著手，識別并完善當(dāng)前的流程體系。根據(jù)流程優(yōu)化的目標(biāo)，選擇要實現(xiàn)的流程，進行重新設(shè)計或優(yōu)化，最終完成優(yōu)化的流程體系。在這樣一個優(yōu)化的過程中，一般都是遵循以下原則：

    消除。簡要來說，消除資源浪費，消除不增值的工作。例如在豐田的生產(chǎn)模式中，一共總結(jié)了7種浪費，包括：庫存浪費、過度生產(chǎn)、不良品浪費、搬運浪費、加工浪費、動作浪費和等待浪費，都是要消除的目標(biāo)。

    簡化。簡化就是要簡化溝通環(huán)節(jié)、表現(xiàn)形式和報表格式等，從而降低管理成本。

    整合。整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是將原來許多分散在各不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作，或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，而由一個人、一個小組或一個組織負責(zé)運作；如此不但間少不必要的溝通協(xié)商，亦能提供顧客單一的接觸點（單接觸點及平行作業(yè)）。垂直整合是適當(dāng)給予員工授權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督及控制，使一線的工作能立即由執(zhí)行人員或單位當(dāng)場解決,而不必向上級請示（組織架構(gòu)扁平化）。

    信息化。信息化就是要用信息系統(tǒng)代替手工操作，從而提高整個流程的效率和準(zhǔn)確度。在流程完成了重新設(shè)計或優(yōu)化以后，實施工作更加關(guān)鍵。這個階段將新流程固化到公司的IT系統(tǒng)中，如：ERP或OA系統(tǒng)，這是流程優(yōu)化實施的一個重要環(huán)節(jié)。

    另外在流程優(yōu)化實施過程中，如何克服實施的阻力和建立流程的執(zhí)行規(guī)范也是非常重要的。一個人只愿意做兩件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。作為管理者要考慮到：流程的優(yōu)化是否對員工的工作有所幫助，從而讓員工愿意接受變革；是否將流程的實施與員工的 績效 關(guān)聯(lián)起來，讓其明確變革與改進是必須要進行的工作。所以，從激勵機制和績效考核兩個方面著手，是解決實施過程當(dāng)中所遇到的問題的關(guān)鍵。

    在新設(shè)計的流程固化到IT系統(tǒng)中，并得以實施以后，流程會在穩(wěn)定規(guī)范一定時間后，隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，一個新的流程優(yōu)化重組的循環(huán)可能又會展開。

    總體來說，流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)化、體系化的工作，而不是簡單地找一個流程看看改改就可以完成的工作。這就需要企業(yè)從高層管理者到普通操作人員的全員參與。對于一個企業(yè)來說，流程優(yōu)化是為了實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一個手段和方法，所以目標(biāo)是否明確決定了其過程結(jié)果的好壞。在正確地做事前，先要保證做正確的事。