我們從三個(gè)角度來討論內(nèi)銷組織時(shí)間管理的提升，但這依然是從“時(shí)間”的角度談管理，而不是僅僅盯住一個(gè)人的“時(shí)間”，時(shí)間作為一個(gè)無形的紐帶，將整個(gè)內(nèi)銷組織聯(lián)系在一起，并成為內(nèi)銷組織效率提升無形的力量。

    1、完善的計(jì)劃，內(nèi)銷組織時(shí)間管理的衡量標(biāo)尺

    在各種內(nèi)銷部活動(dòng)中，你怎么強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性都不為過。

    做內(nèi)銷業(yè)務(wù)，不是大家坐在一起開會(huì)，擺四個(gè)方案，熱烈討論選個(gè)結(jié)果就完了。而是單個(gè)的 銷售 人員面對單個(gè)的客戶對象進(jìn)行談判、說服和交流。這似乎是“將在外，君命有所不受”，實(shí)際上，這一切都非常需要明確的計(jì)劃性。如果計(jì)劃中不考慮內(nèi)銷人員每項(xiàng)工作的時(shí)間，我們很難予以管理控制。

    比如，業(yè)務(wù)員單店作業(yè)時(shí)間沒有明確規(guī)定，那么業(yè)務(wù)員自己對在一個(gè) 零售 店中呆多久很難有控制，他總想著“還有時(shí)間，還有時(shí)間。下面的時(shí)間跑剩下的5個(gè)店，足夠了。”其實(shí)到頭來，90%以上的可能是時(shí)間來不及，且很有可能把最重要的幾個(gè)店落下了——到月底，他說時(shí)間沒控制好，銷量沒上去，你說怪誰？

    而如果你在計(jì)劃中只說了：銷售經(jīng)理在出發(fā)前計(jì)劃 好業(yè)務(wù)員的時(shí)間，但沒有在計(jì)劃中設(shè)計(jì)讓業(yè)務(wù)員拿著一張“當(dāng)日流程表”去照辦，60%以上業(yè)務(wù)人員的可能忘記預(yù)先計(jì)劃 好的時(shí)間。這樣的現(xiàn)象每日 都發(fā)生在我們內(nèi)銷組織各個(gè)層級。

    既然你有制定計(jì)劃的職責(zé)，那就不要忘了：計(jì)劃是只有制定出來了才能按照計(jì)劃執(zhí)行。這不是廢話，很多內(nèi)銷管理者在制定計(jì)劃時(shí)，總是不把計(jì)劃做得很細(xì)致，大多做一個(gè)計(jì)劃框架，他們想當(dāng)然，這些細(xì)節(jié)下屬都知道，應(yīng)該會(huì)去做的?？涩F(xiàn)實(shí)往往是殘酷的……

    有效計(jì)劃的制定是非常繁瑣，但是對于內(nèi)銷組織運(yùn)作的協(xié)調(diào)性提供了標(biāo)尺，這個(gè)標(biāo)尺在衡量內(nèi)銷部的管理層，也在約束內(nèi)銷部的執(zhí)行層。作為管理者，不但要幫助下屬共同制定這個(gè)標(biāo)尺，還要站在內(nèi)銷組織整體效率的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)，達(dá)成內(nèi)銷組織整體同步性。

    計(jì)劃制定是一件“煩人”的事情，但是計(jì)劃卻成為內(nèi)銷部管理者，管理內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)的標(biāo)尺和依據(jù)。

    2、嚴(yán)格的控制，在執(zhí)行過程中保證時(shí)間管理的有效

    一般說時(shí)間管理，都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行中按“2/8法則”去做事，但我們要強(qiáng)調(diào)的是：執(zhí)行控制不僅僅是讓內(nèi)銷組織成員在規(guī)定時(shí)間里把最重要的客戶解決掉，以保證整體時(shí)間夠用，而是要鼓勵(lì)內(nèi)銷組織成員，不斷提高在重點(diǎn)客戶身上所花的時(shí)間的有效性，最終達(dá)成整體組織時(shí)間管理的有效。

    嚴(yán)格地說，真正好的 執(zhí)行力 ，不僅僅要強(qiáng)調(diào)在規(guī)定的時(shí)間里完成任務(wù)，而是強(qiáng)調(diào)盡量提前完成任務(wù)！

    所有內(nèi)銷組織的資源都是有限，提前完成任務(wù)，可以幫助我們盡可能更多地?fù)屨假Y源。舉個(gè)小例子：銷售經(jīng)理先結(jié)款，先做報(bào)告，先同老總交流，就可能先拿到好的支持；業(yè)務(wù)人員先達(dá)成銷售任務(wù)，就可能占據(jù)經(jīng)銷商更多的資源。

    如果你想替自己和下屬省時(shí)間，在執(zhí)行中一定要準(zhǔn)備一些工具性的東西，這可能在計(jì)劃中就計(jì)劃 好了。

    有些管理者說他每日 都在勤奮地管理下屬的執(zhí)行和動(dòng)向，比如一個(gè)銷售經(jīng)理說給自己一個(gè)業(yè)務(wù)員打個(gè)電話，就能發(fā)現(xiàn)他在賣場，“你看，我和下屬都拼命工作”。但最后銷售業(yè)績還是不行，為什么？因?yàn)槟汶m然計(jì)劃好了時(shí)間，但在執(zhí)行中，你卻沒有協(xié)助下屬管理好他的時(shí)間。

    如果你打10次電話，才知道業(yè)務(wù)員都在一個(gè)客戶里呆著，那才讓你驚訝呢。因?yàn)?，你給他管轄了10個(gè)客戶。這樣的問題，實(shí)際上就是你沒有做好真正的控制。一個(gè)在優(yōu)秀的計(jì)劃脫離了有效的控制，就是一張廢紙。

    很多工具是在具體執(zhí)行中完善并最終寫入計(jì)劃的。例如娃哈哈針對每個(gè)業(yè)務(wù)都有個(gè)EXCELL文件，上面寫著在這個(gè)時(shí)間里你應(yīng)該在哪里，如果不是，那銷售經(jīng)理就要問了，你為什么不在這里？是什么讓你沒有能夠按照原有的計(jì)劃執(zhí)行？哪些重要的環(huán)節(jié)上你遇到了你不能解決的困難？

    一個(gè)優(yōu)秀的內(nèi)銷管理者，在控制下屬的按照計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行上，不僅僅是要查崗，更重要的是要幫助他們解決問題。保證時(shí)間管理的有效，最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是在執(zhí)行過程中，確保并協(xié)助組織所有成員按時(shí)解決問題。對于過程的控制，是要確保一項(xiàng)完善的計(jì)劃不會(huì)成為一紙空文。

    3、必要的靈活性，提高內(nèi)銷部對變化的應(yīng)對能力

    剛才說到控制任務(wù)提前完成，其實(shí)它的另一個(gè)目的是：應(yīng)對迅速變化的環(huán)境，給靈活應(yīng)變留出充足的時(shí)間，甚至是人力、物力上的資源。

    比如我們組織一次大促銷，第一階段預(yù)備的人可能有3—4個(gè)，后期參與的人可能有十幾個(gè)，他們有的跑媒體，有的跑器材，有的和賣場談場地，有的跟市容、城管談批準(zhǔn)。參與的人越多，環(huán)節(jié)越復(fù)雜，這里面的變數(shù)就越多。為什么？

    比如，我們?nèi)フ颐襟w、找器材等等，不是說那里有個(gè)人，嚴(yán)格按制度辦事就幫我們解決了，要求外貿(mào)“找對人”才能把事辦了。另外我們自己的人也有問題，想做這場促銷，但忽然有個(gè)總部推廣任務(wù)要從我們這抽調(diào)人怎么辦？

    如果想為這些變數(shù)留下余地，就必須考慮如何提前完成任務(wù)，以增加自己能掌握的時(shí)間。有時(shí)節(jié)省半天，就發(fā)現(xiàn)后面的事情都游刃有余了；而有時(shí)懶惰半天，卻發(fā)現(xiàn)時(shí)間緊張得不得了了。

    一個(gè)優(yōu)秀的內(nèi)銷管理者，在做時(shí)間管理時(shí)，一定會(huì)充分估計(jì)可能遇到的意外，并為止制定應(yīng)變的計(jì)劃或方案，同時(shí)預(yù)留解決問題的時(shí)間并預(yù)留一些可控資源。

    相對資源的預(yù)留，時(shí)間預(yù)留相對可控性較弱。最佳的時(shí)間預(yù)留有兩種方式：一是提前完成計(jì)劃中可控部分；二是為整體計(jì)劃做一定時(shí)間的預(yù)留。當(dāng)然，這樣的預(yù)留，一定是內(nèi)銷管理者的事情。時(shí)間、資源上在做計(jì)劃之初就有所預(yù)留，最終能夠讓內(nèi)銷部更具備靈活性，以提高對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

    內(nèi)銷管理者對計(jì)劃達(dá)成的時(shí)間預(yù)留，更多地依賴于經(jīng)驗(yàn)和對團(tuán)隊(duì)成員的熟悉程度，明白如何給適合的人分配適合的責(zé)任，并且能夠把握哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該預(yù)留時(shí)間，應(yīng)該預(yù)留多長的時(shí)間。