一年前，富士康幾乎是iPad和早期款式iPhone的唯一組裝企業(yè)，與蘋果之間的共生關(guān)系可謂牢不可破。然而，在過去一年中，當(dāng)富士康專注于生產(chǎn)iPhone5之時(shí)，和碩卻不斷贏得蘋果人氣產(chǎn)品如iPhone4S和iPadMini的合同。這一變化反映到了兩家制造商今年第一季度的業(yè)績上：富士康營收遭遇10多年來最大幅度的下降，同比減少19%，至8090億元新臺(tái)幣；和碩的營收同比增長31%，至1952.7億元新臺(tái)幣。

 

    富士康的體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于和碩，前者年?duì)I收按近35000億元新臺(tái)幣，后者的營收則僅有不足10000億元新臺(tái)幣，在全球知名度上，前者也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。然而，為什么前者的“盤中美餐”被后者搶走了呢？

 

    如業(yè)內(nèi)人士知道的那樣，和碩是靠著低價(jià)競爭搶走富士康的蘋果訂單的。然而在我看來，和碩的低價(jià)競爭策略固然是富士康丟掉蘋果訂單的原因之一，但更深層的原因則來源于富士康對(duì)“雙重博弈”形勢的誤判。

 

    所謂“雙重博弈”是每一家企業(yè)每日 都在同時(shí)面臨的兩個(gè)相互絞織的“斗爭”：一是供應(yīng)商與客戶之間的討價(jià)還價(jià)，一是向同一類客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的競爭者之間的進(jìn)攻與防守。我在七年前出版的《第四次 營銷 浪潮》一書中，將前一種博弈概括為“縱向交易博弈”，而將所一種博弈概括為“橫向競爭博弈”。富士康丟掉蘋果訂單，恰恰就是因富士康沒有認(rèn)識(shí)到和把握住這兩種博弈的關(guān)系。

 

    在過去，富士康幾乎是蘋果系列產(chǎn)品的唯一代工者。在這種情況下，如果富士康能夠充分意識(shí)到競爭博弈的存在，而始終為蘋果提供高質(zhì)量、低成本和高效率產(chǎn)品與服務(wù)，則它就會(huì)一直贏得蘋果的持續(xù)信任和依賴，從而阻止競爭者的入侵。然而，富士康顯然沒有充分估計(jì)到“雙重博弈”形勢的發(fā)展。因?yàn)椋?dāng)富士康在與蘋果的交易博弈中獲得了階段性的談判優(yōu)勢地位后，富士康一直試圖將勞工成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給蘋果。蘋果因此會(huì)怎么想和怎么做呢？毫無疑問蘋果會(huì)想：對(duì)富士康的依賴越多，自身的損失必然越大，在未來的博弈中會(huì)越發(fā)被動(dòng)。于是，蘋果開始意識(shí)到“不把‘蘋果’放到一個(gè)藍(lán)子里”的重要性。在有了這種認(rèn)識(shí)以后，即便和碩們的代工價(jià)格并不具有明顯競爭優(yōu)勢，蘋果也會(huì)嘗試供應(yīng)商多元化。而在和碩的服務(wù)質(zhì)量和效率同等，價(jià)格卻明顯具有優(yōu)勢的情況，蘋果將大量訂單轉(zhuǎn)移至和碩也就是必然的了。

 

    富士康應(yīng)從丟失蘋果大單的慘痛教訓(xùn)中深刻反思，而富士康對(duì)“雙重博弈”形勢誤判的教訓(xùn)似乎也值得引起其他企業(yè)的思考。尤其是，富士康的教訓(xùn)很值得正在實(shí)踐我提出的“垂直整合戰(zhàn)略”的企業(yè)思考。