文化的變革需要整個(gè)組織思維以及高級經(jīng)理行為方式的轉(zhuǎn)變。

超額的工作——即使不是那些通常的應(yīng)急行為，有時(shí)會對組織產(chǎn)生壓力，從而引發(fā)應(yīng)急管理行為。這時(shí)組織的問題解決文化就至關(guān)重要。

如果經(jīng)理們無法認(rèn)清問題的后果，如果獎(jiǎng)勵(lì)體系鼓勵(lì)應(yīng)急管理，那么就會陷入錯(cuò)誤的應(yīng)急管理循環(huán)。避免這一點(diǎn)取決于中層和高層經(jīng)理的文化理念。

我們建議使用下列指導(dǎo)方針。

1、不要容忍修補(bǔ)。

這一點(diǎn)的重要性早已討論過了，但執(zhí)行它需要各級管理層的支持。例如，在英特爾公司，從CEO到基層經(jīng)理都具有豐富的問題解決經(jīng)驗(yàn)，可以分辨出修補(bǔ)和真正的解決方案。從組織的角度講，如果下級發(fā)現(xiàn)倉促地解決問題會使問題再次出現(xiàn)并深受其害，他們就會避免修補(bǔ)。

2、不要不計(jì)代價(jià)在期限前完成。

這里目標(biāo)總是鼓勵(lì)應(yīng)急管理行為。應(yīng)對最后期限靈活處理。

3、不要獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)急管理行為。

在多數(shù)美國公司中，誰解決了最大的問題，誰就是英雄。但是在問題剛出現(xiàn)時(shí)，這些英雄在哪里？他們?yōu)槭裁床辉趩栴}變大前早點(diǎn)行動(dòng)？公司應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些不必忙于應(yīng)付的經(jīng)理、那些采取了長期預(yù)防措施和系統(tǒng)解決方案的經(jīng)理。

——摘自羅格·鮑恩“停止應(yīng)急管理”一文