2009年7月25日，美的集團(tuán)與比亞迪簽署協(xié)議，以6000萬元的價(jià)格把旗下三湘客車廠100%的股權(quán)出售給比亞迪。這標(biāo)志著當(dāng)年覬覦汽車業(yè)的高利潤而投身造車的春蘭、美的、奧克斯、 寧波 波導(dǎo)等家電廠家悉數(shù)退出，家電行業(yè)集體沖動(dòng)擁抱汽車業(yè)并沒有撈到好處。造汽車并沒有想象中這么容易，但收購美的三湘客車的比亞迪或許不會(huì)這樣想。

　　2003年，在一片造車熱中，比亞迪借收購 西安 秦川汽車，成功切入汽車領(lǐng)域。經(jīng)過近3年的超乎尋常的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與改進(jìn)，2005年比亞迪第一款新車下線。2006年5月F3正式上市，到2007年6月18日第十萬輛F3下線，比亞迪F3僅僅用了14個(gè)月的時(shí)間就跨越了中級(jí)轎車的生存門檻。比亞迪乘勢推出了F0、F6等新款，同樣也取得不俗成績。

　　2005年以來，比亞迪汽車銷售每年實(shí)現(xiàn)100%高增長。2008實(shí)現(xiàn)銷量20萬輛，2009年在上半年全國轎車銷量排名中位列第七，銷量176814輛，銷量同比增幅176%，市場占有率達(dá)5.45%，成為我國自主汽車品牌的主力之一。

　　家電企業(yè)集體敗退，而比亞迪這個(gè)全球第二大的電池制造企業(yè)，卻在號(hào)稱“品牌集中，消費(fèi)理性，資本密度大”的汽車行業(yè)，在自主品牌和合資品牌的雙向擠壓之下，迅速崛起，成為中國汽車業(yè)乃至世界汽車業(yè)的新貴。這不得不令我們想起比亞迪的顛覆者形象，在比亞迪汽車上，我們同樣看到了比亞迪電池的顛覆者特質(zhì)，它漠視現(xiàn)有的模式和規(guī)則，依靠比亞迪式的創(chuàng)新模式來獲得超常的成功。

　　正如我們看到，比亞迪的成功絕不是一個(gè)單項(xiàng)上的創(chuàng)新，而是系統(tǒng)的模式的成功。比亞迪用自己的創(chuàng)新邏輯，將這一模式從電池復(fù)制到手機(jī)部件，再復(fù)制到汽車都取得令業(yè)界震驚的快速發(fā)展。我們不禁要問，比亞迪模式是什么？它的核心邏輯是什么？本文試圖從技術(shù)、營銷、管理三個(gè)層面解讀比亞迪模式。

　　成本=售價(jià)－利潤

　　“成本=售價(jià)－利潤”是比亞迪技術(shù)運(yùn)用的核心思維。和大多數(shù)企業(yè)“利潤=售價(jià)－成本”的思維不同，比亞迪一開始就設(shè)定了售價(jià)和利潤，成本控制成了比亞迪技術(shù)研發(fā)的最重要目標(biāo)之一。采用“利潤=售價(jià)－成本”的企業(yè)會(huì)更多的思考開發(fā)新產(chǎn)品，以尋謀求新的“售價(jià)/成本”結(jié)構(gòu)來獲取高額的利潤，他們更熱衷于運(yùn)用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，以開發(fā)新產(chǎn)品來驅(qū)動(dòng)技術(shù)的更新，這種模式下被模仿的可能性較大，競爭對(duì)手的跟進(jìn)會(huì)使產(chǎn)品的售價(jià)迅速下降，企業(yè)追求的高利潤也不復(fù)存在。而比亞迪的“成本=售價(jià)-利潤”的思維方式，使得比亞迪更加專注于成本的控制，比亞迪更加關(guān)心的是如何運(yùn)用技術(shù)改進(jìn)的方式來降低成本。比亞迪的做法是在現(xiàn)有的戰(zhàn)場上，做到比競爭對(duì)手更加出色，以節(jié)約成本的研發(fā)來驅(qū)動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。

　　比亞的控制成本的技術(shù)創(chuàng)新，不同于一般企業(yè)家“毛巾里擰水”的做法，事實(shí)也證明“毛巾里擰水”作用有限。比亞迪運(yùn)用技術(shù)改造的方法，在生產(chǎn)設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)流程改造和材料改進(jìn)上入手。

　　在材料改進(jìn)上節(jié)省成本方面，比亞迪有一個(gè)在業(yè)界廣為流傳的經(jīng)典創(chuàng)新。生產(chǎn)鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價(jià)格每噸高達(dá)14萬元。如果改用鍍鎳片則每噸只需1萬元，但品質(zhì)會(huì)受影響。為此，比亞迪研發(fā)中心專門研究改造電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項(xiàng)改進(jìn)，使得鎳原料月花費(fèi)從五六百萬元降至幾十萬元，而且經(jīng)研發(fā)改進(jìn)后的電池生產(chǎn)工藝流程簡短有效，并容易操控。

　　而對(duì)于通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個(gè)比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。如比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，如果引進(jìn)一套設(shè)備要很大的一筆費(fèi)用。一個(gè)具有中專學(xué)歷的技術(shù)人員想了一個(gè)辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)操作。比亞迪控制成本的思維已深入到每一個(gè)生產(chǎn)一線的員工。

　　人+夾具=機(jī)器手

　　說到比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”模式，要回到1995年。電池研究專家王傳福 (王傳福新聞,王傳福說吧) 在一份報(bào)告中了解到電池生產(chǎn)大國日本宣布日本本土將停止生產(chǎn)鎳鎘電池，他認(rèn)為這是中國企業(yè)的機(jī)會(huì)。不久王傳福就離開了北京有色金屬研究院，向表哥 呂向陽 借了250萬元作為啟動(dòng)資金，準(zhǔn)備進(jìn)入當(dāng)時(shí)仍被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得微不足道。資金上的窘境迫使王傳福想出一個(gè)大膽的辦法：既然買不起自動(dòng)化生產(chǎn)線，何不自己動(dòng)手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動(dòng)化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。沿著這樣的思路，王傳福研制的日產(chǎn)三四千個(gè)鎳鎘電池的生產(chǎn)線只花費(fèi)了100多萬元，但需要四五十個(gè)工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動(dòng)化的生產(chǎn)線只需要幾個(gè)工人。為了保證人工的操作可以像機(jī)器手一樣精準(zhǔn)，王傳福專門設(shè)計(jì)了許多夾具，成本只需幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計(jì)一個(gè)洞，人手只要把螺絲放進(jìn)洞里就不會(huì)歪掉。這種半自動(dòng)生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機(jī)器手”模式。

　　盡管王傳福發(fā)明“人+夾具=機(jī)器手”的模式是被逼的，但是這一模式卻走了一條不同尋常的創(chuàng)新之路。比亞迪的半自動(dòng)的生產(chǎn)模式，擺脫了高昂設(shè)備使用費(fèi)的限制，充分利用中國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢獲得了競爭對(duì)手無法企及的競爭優(yōu)勢。深入研究比亞迪的學(xué)者曾鳴就指出，比亞迪獨(dú)創(chuàng)的半自動(dòng)生產(chǎn)模式把電池制造從資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

　　比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”的半自動(dòng)生產(chǎn)模式帶來的不僅是直接的成本優(yōu)勢，它還能夠帶來系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。比亞迪半自動(dòng)的流程分塊的模式，使得比亞迪的生產(chǎn)線靈活性更強(qiáng)，當(dāng)推出一個(gè)新的產(chǎn)品時(shí)，原有的生產(chǎn)線只需作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工作相應(yīng)的技術(shù)學(xué)習(xí) 就可以。而競爭對(duì)手的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。這種靈活性很容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個(gè)中國鋰離子電池供應(yīng)商，除強(qiáng)大的成本優(yōu)勢外，一個(gè)重要原因是比亞迪交貨的速度非常快。當(dāng)時(shí)，隨著手機(jī)款式的更新加快，電池的更新也越來越快。當(dāng)客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時(shí)，日本企業(yè)從引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備到調(diào)試完畢，至少需要要幾周的時(shí)間。而比亞迪這套“人+夾具＝機(jī)器手”的半自動(dòng)設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個(gè)小流程，幾天就可以上一個(gè)新品種。

　　比亞迪半自動(dòng)生產(chǎn)模式帶來的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40％，當(dāng)年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9美元，而比亞迪只需1.3美元。比亞迪憑借系統(tǒng)化的低成本優(yōu)勢對(duì)競爭對(duì)手發(fā)動(dòng)猛烈的攻擊，幾年內(nèi)就奪取了全球第二大電池生產(chǎn)商的位置。

　　比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”的半自動(dòng)生產(chǎn)模式給比亞迪帶來巨大競爭優(yōu)勢的同時(shí)也使比亞迪發(fā)現(xiàn)了中國制造業(yè)崛起的法門所在：一是擺脫專利設(shè)備的限制改造昂貴的設(shè)備，使其用更簡單的方法，更多的人工來實(shí)現(xiàn)，成為比亞迪的習(xí)慣；二是中國制造業(yè)的最大優(yōu)勢是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢。對(duì)于中國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，比亞迪的理解登峰造極，比亞迪內(nèi)部流傳著301定律，就是用300%的工程師數(shù)量來獲取1%的優(yōu)勢，比亞迪對(duì)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢已從單純的操作工人擴(kuò)展到工程師。

　　高性價(jià)比——撒手锏

　　比亞迪最讓競爭對(duì)手懼怕的就是他的撒手锏——高性價(jià)比，以超高的性價(jià)比將產(chǎn)品投放市場，打亂現(xiàn)有的市場價(jià)格體系，迅速占領(lǐng)市場，是比亞迪的市場拓展的“簡單”邏輯。電池市場的日系廠商對(duì)此深有體會(huì)，當(dāng)年比亞迪以40%的成本優(yōu)勢向壟斷電池生產(chǎn)多年的日系廠商發(fā)起猛烈攻擊，沖擊日系廠商主導(dǎo)的電池價(jià)格體系，導(dǎo)致當(dāng)年日系電池生產(chǎn)廠商除三洋外全線虧損，而比亞迪在不到兩年的時(shí)間里獲得23%的市場占有率。

　　比亞迪對(duì)于自己運(yùn)用得爐火純青的撒手锏——高性價(jià)比，有著自己的理解。

　　比亞迪認(rèn)為高性價(jià)比，首先是品質(zhì)要有保證。沒有品質(zhì)的保證，再低的價(jià)格也沒有市場，就是有市場也不能實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展。比亞迪對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持，在比亞迪造車的過程中表現(xiàn)得尤為突出。比亞迪2003年收購秦川汽車后，就開始研制新車，歷時(shí)1年多，投入1個(gè)多億比亞迪研制出了第一輛新車316，請(qǐng)來全國的經(jīng)銷商進(jìn)行觀摩，得到的多數(shù)是負(fù)面的評(píng)價(jià)。比亞迪的高層迅速作出決定——砸316，引進(jìn)更多的研發(fā)人員，重新設(shè)計(jì)新車，直到2005年下半年，比亞迪的新車才正式推出，就是后來的明星車型F3。

　　比亞迪理解所謂高性價(jià)比，價(jià)格一定要具有殺傷力，才有競爭力，才能夠快速地占領(lǐng)市場。比競爭對(duì)手低幾個(gè)點(diǎn)，并不足以帶來足夠的威懾，要做價(jià)格，就要做到讓競爭對(duì)手無法與你抗衡。在電池業(yè)，比亞迪憑借著絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢兩年內(nèi)占領(lǐng)了23%的市場，攫取全球第二大電池生產(chǎn)廠商的位置。在汽車業(yè)，比亞迪的價(jià)格策略是更具殺傷力的“一半的價(jià)格”策略。從第一款新車F3開始，比亞迪就貫徹著這一策略。在外觀上F3和豐田花冠有90%的相似度，甚至內(nèi)里的部分零部件都可以通用，但價(jià)格不到花冠的一半。比亞迪后來推出的數(shù)款車型都復(fù)制了這種成功模式。微車F0高仿豐田AYGO，風(fēng)格時(shí)尚，但價(jià)格只有4萬左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價(jià)只在6萬左右；F6財(cái)富版則被業(yè)內(nèi)稱為比亞迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價(jià)格”；而明年上市的新車T6與保時(shí)捷外型相似度達(dá)98%，價(jià)格只有保時(shí)捷的1/8。

　　占據(jù)制高點(diǎn)

　　如果你理解比亞迪就是一個(gè)價(jià)格屠夫，一個(gè)以低價(jià)發(fā)起瘋狂進(jìn)攻的市場顛覆者，那就說明你還不夠了解比亞迪。目前為止，比亞迪進(jìn)入所有行業(yè)都不是最早，市場格局已經(jīng)基本形成型。作為新進(jìn)入者的比亞迪，通常面臨著國際國內(nèi)廠家和品牌的雙重?cái)D壓，高性價(jià)比是比亞迪在這種競爭情況下的一種進(jìn)攻策略，而不是其最終目標(biāo)。

　　強(qiáng)調(diào)“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的比亞迪絕不會(huì)甘于僅僅成為市場上以價(jià)格取勝的二流廠商。比亞迪有著獨(dú)特的市場發(fā)展邏輯：用低價(jià)沖擊市場，贏得市場份額，同時(shí)迅速在技術(shù)上占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，積累比亞迪在行業(yè)內(nèi)的品牌能量。

　　比亞迪1995年開始造電池，從生產(chǎn)常見的鎳鎘電池起步，到2000年比亞迪就悄悄地掌握了被日本廠商所壟斷的鋰電池制造核心技術(shù)，在技術(shù)上首先到達(dá)了國際領(lǐng)先水平，奠定了比亞迪在電池行業(yè)的地位。憑借強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和低成本優(yōu)勢，比亞迪先后成為諾基亞、摩托羅拉、三星等全球頂級(jí)手機(jī)生產(chǎn)廠商的電池供應(yīng)商，進(jìn)一步強(qiáng)化了比亞迪電池的高品質(zhì)的形象，擴(kuò)大了比亞迪電池的影響力。比亞迪對(duì)國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商的電池供應(yīng)業(yè)務(wù)也因此獲得快速的增長。

　　比亞迪造車，延續(xù)了比亞迪占據(jù)制高點(diǎn)，積累品牌能量，擴(kuò)大品牌影響力的策略。比亞迪2003年剛一進(jìn)入汽車制造業(yè)，就瞄準(zhǔn)了汽車產(chǎn)業(yè)的最前沿——純電動(dòng)汽車。比亞迪先是研制出“鐵電池”，續(xù)航旅程達(dá)400公里，普通家庭電源8小時(shí)可完成充電，專業(yè)充電站10分鐘可以充滿一半，一舉解決了電動(dòng)車?yán)m(xù)航旅程、充電電源等問題，進(jìn)入電動(dòng)車電源的世界領(lǐng)先行列。比亞迪更進(jìn)一步推出了全球首款純電動(dòng)車E6，使得比亞迪這個(gè)汽車業(yè)初出茅廬的小子名噪一時(shí)，獲得眾多的關(guān)注。比亞迪對(duì)用新能源技術(shù)建立起來的品牌能量的運(yùn)用也更加成熟，比亞迪的參展每次必定會(huì)帶上這些尚未上市的新概念能源車，以此來打造比亞迪汽車的高技術(shù)的品牌形象。這種高技術(shù)的品牌形象的樹立，對(duì)于比亞迪的傳統(tǒng)能源汽車?yán)瓌?dòng)作用不容小視。

　　人本管理

　　比亞迪模式看似很簡單，就是把復(fù)雜的技術(shù)流程，進(jìn)行拆分，然后用人工方式進(jìn)行替代。但是我們同樣看到，在深圳生產(chǎn)電池的企業(yè)不下幾百家，但是卻沒有一個(gè)能夠與比亞迪進(jìn)行抗衡。比亞迪模式需要很高超的平衡技術(shù)，需要很多的管理投入，組織保證和經(jīng)驗(yàn)積累，才能在成本、質(zhì)量和效率之間達(dá)到平衡。比亞迪模式并不是那么容易模仿的。

　　比亞迪用自己的獨(dú)特的人本管理支撐著比亞迪模式的運(yùn)行。王傳福也認(rèn)為比亞迪的管理模式更加接近豐田式的日本企業(yè)，比亞迪也推崇造物先造人的概念。比亞迪認(rèn)為不需要過分強(qiáng)調(diào)龐大的體系流程，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的管理，因?yàn)槿魏蔚捏w系都要靠人作為節(jié)點(diǎn)來執(zhí)行。

　　比亞迪的人本管理藝術(shù)在于對(duì)不同的層次的員工實(shí)行多元化的管理方式。中國民營企業(yè)的一個(gè)通病就是難以留住自己的管理層，而比亞迪通過股權(quán)激勵(lì)的方式很好地穩(wěn)住了自己的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。2002年7月，比亞迪在香港上市，王傳福的持股比例只有28%，而其他34位高管共獲得了22%的股份。比亞迪認(rèn)為穩(wěn)住高層，就等于穩(wěn)定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺(tái)一個(gè)一次性股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，將比亞迪電子公司的9%股權(quán)（總值約8600萬）以饋贈(zèng)方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35名高級(jí)管理層及核心業(yè)務(wù)部門全職雇員。以技術(shù)立身的比亞迪對(duì)于技術(shù)人員有著出奇的耐心。比亞迪常常強(qiáng)調(diào)技術(shù)需要通過產(chǎn)品來表現(xiàn)，需要給技術(shù)人員一定的時(shí)間和耐心。比亞迪內(nèi)部的鐵電池技術(shù)團(tuán)隊(duì)花了整整六年時(shí)間才在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破，在這6年間，鐵電池團(tuán)隊(duì)的工程師曾經(jīng)因技術(shù)遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至向王傳福提出過辭職，王傳福將辭職信撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅(jiān)持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會(huì)讓你離開。”而對(duì)于操作工人，比亞迪實(shí)行的是軍事化的管理，必須絕對(duì)地服從命令、遵守紀(jì)律，因?yàn)樵诒葋喌系陌胱詣?dòng)的生產(chǎn)模式中，工人就是機(jī)器的一部分，工人必須像機(jī)器一樣做到準(zhǔn)確無誤。

　　對(duì)同一個(gè)公司的人員，實(shí)行如此風(fēng)格迥異的管理方法，需要高超的管理技術(shù)。為了使得員工更加認(rèn)同比亞迪的經(jīng)營模式和企業(yè)文化，比亞迪為員工投資興建了一個(gè)比亞迪新村，這里就像是一個(gè)小社會(huì)，學(xué)校、幼兒園、社康中心等一應(yīng)俱全。員工只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就可以以很低的價(jià)格購買這里的住房。比亞迪要讓員工跟比亞迪發(fā)生各種關(guān)系，而不僅限于上班時(shí)間，以此讓員工產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和忠誠度。

　　比亞迪式多元化

　　比亞迪的業(yè)務(wù)從電池拓展到手機(jī)代工再拓展到汽車，比亞迪始終保持著快速的增長。為什么90%的中國企業(yè)做多元化都以失敗告終，而比亞迪卻成功了？比亞迪的生產(chǎn)模式、營銷思維可以解釋比亞迪如何在單個(gè)業(yè)務(wù)上獲取超常的成功，但不能清晰闡明比亞迪如何接連跨越多個(gè)行業(yè)取得成功，難道比亞迪能夠憑借比亞迪模式進(jìn)入任何的制造行業(yè)？其實(shí)不然，比亞迪的多元化之所以成功有其內(nèi)在的邏輯。

　　從電池業(yè)務(wù)拓展到手機(jī)生產(chǎn)，是基于兩者之間顧客資源和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的契合。比亞迪的電池業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)的最大客戶等都是諾基亞、摩托羅拉、三星等手機(jī)巨頭。而比亞迪在電池制造上累積的生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)和品質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)可以迅速地轉(zhuǎn)移到手機(jī)生產(chǎn)上來。對(duì)于比亞迪進(jìn)軍汽車業(yè)，盡管飽受爭議，但是其中確有其合理性，首先是電池作為電源，與比亞迪一直宣揚(yáng)的純電動(dòng)汽車戰(zhàn)略高度契合，電池就是比亞迪電動(dòng)車的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，比亞迪的純電動(dòng)車搭載的正是其基于電池技術(shù)積累研發(fā)的高鐵電池。按照比亞迪的理解，傳統(tǒng)能源汽車最大的成本在外觀設(shè)計(jì)和磨具開發(fā)上，其他方面的技術(shù)都已經(jīng)很成熟，屬于低科技含量的產(chǎn)業(yè)。比亞迪在手機(jī)代工上積累的模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，可以復(fù)制到汽車外觀設(shè)計(jì)上，正是基于這樣的思維，比亞迪迅速收購了北京汽車模具，自己開模設(shè)計(jì)汽車。

　　可見比亞迪多元化的成功，一方面在于其比亞迪生產(chǎn)經(jīng)營模式的強(qiáng)大競爭力，另一方面在于比亞的多元化擴(kuò)張遵循了顧客資源相關(guān)和技術(shù)相通性的路徑，進(jìn)行了有效的相關(guān)多元化。

　　根據(jù)以上論述，我們總結(jié)比亞迪的核心模式如圖1所示。正是依靠這一模式，比亞迪將中國的勞動(dòng)力成本低的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，用“以競爭對(duì)手一半的價(jià)格提供相同品質(zhì)產(chǎn)品”的簡單邏輯打開市場，在全球競爭的壓力下在多個(gè)行業(yè)內(nèi)迅速崛起，開創(chuàng)了比亞迪式的中國制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)新模式。

　?。ㄗ髡邅碜匀A南理工大學(xué)工商管理學(xué)院）