一熱目標(biāo)：終點(diǎn)是否具有挑戰(zhàn)性

　　從“目標(biāo)設(shè)置理論”來(lái)看，執(zhí)行的目標(biāo)應(yīng)該具有一定的難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神，因而激勵(lì)作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏，從而失去激勵(lì)作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在既有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。

　　美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

　　究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每日 都能取得夠吃的食物，很好地活了下來(lái)。

　　做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說(shuō)明了猴子與目標(biāo)的關(guān)系。由此可以引伸到企業(yè)執(zhí)行當(dāng)中，崗位目標(biāo)難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位目標(biāo)的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒(méi)、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位目標(biāo)的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。

　　這樣，才能真正體現(xiàn)出執(zhí)行者能力與水平，發(fā)揮執(zhí)行者的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使執(zhí)行者間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。

　　1912年，斯瓦伯出任卡耐基鋼鐵公司的第一任總裁，斯瓦伯上任不久，發(fā)現(xiàn)公司的一家鋼鐵廠產(chǎn)量排在末位，老是上不去，便來(lái)到廠里，把廠長(zhǎng)叫到車(chē)間門(mén)外，問(wèn)道：“你們廠的規(guī)模和其他廠一樣大，為什么你們的產(chǎn)量老是超不過(guò)其他的鋼鐵廠呢？”

　　“非常慚愧，總裁先生，”廠長(zhǎng)回答，“我對(duì)員工軟硬兼施，都沒(méi)辦法調(diào)動(dòng)他們的積極性。我甚至威脅他們要炒魷魚(yú)，他們也不害怕，仍然非常懶散。”

　　斯瓦伯見(jiàn)日班和夜班的工人正在交接班，便向廠長(zhǎng)要來(lái)一枝粉筆。當(dāng)日班的領(lǐng)班從他身邊走過(guò)時(shí)，他問(wèn)道：“你們今天煉了幾噸鋼??？”領(lǐng)班回答：“6噸。”

　　斯瓦伯用粉筆在地上寫(xiě)了一個(gè)很大的“6”字，不再言語(yǔ)，離開(kāi)了車(chē)間門(mén)口。

　　前來(lái)接班的夜班工人，看見(jiàn)車(chē)間門(mén)口的地上寫(xiě)了一個(gè)巨大的“6”字，好奇地問(wèn)日班工人：“這是什么意思？”

　　日班工人說(shuō)：“今天總裁來(lái)過(guò)了，問(wèn)日班今天煉了多少鋼，領(lǐng)班告訴他是6噸，他便在地上寫(xiě)了這個(gè)‘6’字。”

　　第2天早晨，斯瓦伯又來(lái)到車(chē)間門(mén)口。他看到昨天他在地上寫(xiě)的“6”字，已經(jīng)被夜班工人改成了“7”字。日班工人也看到了地上的“7”字，知道他們輸給了夜班工人，立刻受到了刺激。他們不服輸，決定給夜班工人一點(diǎn)顏色看看，積極性空前高漲，大家一齊努力，在日班內(nèi)煉出了10噸鋼。

　　就這樣，日班和夜班的工人開(kāi)展了一場(chǎng)競(jìng)賽活動(dòng)，這家鋼鐵廠的產(chǎn)量逐步提高。不久，他們的產(chǎn)量在卡耐基公司的所有鋼鐵廠中首屈一指。

　　人的天性就是接受挑戰(zhàn)，為什么很多人都喜歡打電子游戲機(jī)？過(guò)了第五關(guān)就要過(guò)第六關(guān)，今天過(guò)了第十關(guān)，明天就想超越第十一關(guān)。因?yàn)槟繕?biāo)的挑戰(zhàn)性。給員工分配執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候，讓目標(biāo)觸手可及不行，但高不可攀，超過(guò)了挫折承受力同樣不可取。美國(guó)心理測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家羅森茨威格認(rèn)為：“如果青少年期遭遇的挫折太多、太大，也會(huì)影響以后的發(fā)展，可能形成自卑、怯懦等特征，缺乏克服挫折的勇氣。”

　　那么，執(zhí)行目標(biāo)挑戰(zhàn)性過(guò)高，尤其是對(duì)處于“青少年”的新職執(zhí)行者，會(huì)在執(zhí)行前期遭遇太多的“不順”和“壓力”，或者執(zhí)行中接連遭受挫折，頻率過(guò)高，承受力必大大降低，就會(huì)影響到執(zhí)行進(jìn)度和質(zhì)量。

　　二熱認(rèn)同：是否讓團(tuán)隊(duì)明確一致。

　　管理者要講計(jì)劃，因?yàn)檫@絕對(duì)不僅僅是讓執(zhí)行者清楚計(jì)劃是什么，其實(shí)講計(jì)劃的過(guò)程是統(tǒng)一思想、明確一致的過(guò)程。

　　日產(chǎn)曾經(jīng)在上世紀(jì)90年末經(jīng)歷了虧損100多億美元的時(shí)期，這也間接促成了日產(chǎn)和雷諾的合并。合并后，在有“成本殺手”之稱(chēng)的卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，僅僅用了兩年的時(shí)間就扭虧為盈，在2000財(cái)政年度(2000年3月到2001年3月)日產(chǎn)汽車(chē)實(shí)現(xiàn)了27億美元的贏利，完成了令人瞠目結(jié)舌的轉(zhuǎn)換，戈恩這個(gè)來(lái)自法國(guó)的“神奇小子”，把日產(chǎn)汽車(chē)?yán)隽司揞~虧損的境地，使日產(chǎn)汽車(chē)成為汽車(chē)企業(yè)的再生典范。

　　日本前首相小泉純一郎在任的時(shí)候，就請(qǐng)教過(guò)卡洛斯·戈恩，他引用了艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing; planning is everything.” ——計(jì)劃書(shū)是沒(méi)什么用的，能夠把做計(jì)劃的過(guò)程變成教育員工的過(guò)程，才是最重要的事。

　　做計(jì)劃就是過(guò)程中已經(jīng)預(yù)示了執(zhí)行者未來(lái)的成功和失敗。所以做計(jì)劃的時(shí)候反復(fù)討論，然后講明白，講明白了之后打仗就好打。

　　卡洛斯·戈恩剛到日產(chǎn)的時(shí)候，拿出“科學(xué)家的精神”，考察了日產(chǎn)在全球各地的分支機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)中心與制造工廠，和形形色色的日產(chǎn)員工與供應(yīng)商交談。接觸到事實(shí)的戈恩認(rèn)為，無(wú)論是日元升值、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)力過(guò)剩還是亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)等問(wèn)題，都不是日產(chǎn)衰敗的核心問(wèn)題。核心問(wèn)題則在于每一名日產(chǎn)員工都缺乏危機(jī)意識(shí)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明確的目標(biāo)或者清晰的計(jì)劃。

　　如何制定出切實(shí)可行的計(jì)劃呢？那就是實(shí)現(xiàn)跨職能團(tuán)隊(duì)管理(Cross Functional Team)，由不同部門(mén)的代表來(lái)提出問(wèn)題進(jìn)行討論。好多的人都反對(duì)，有一些是對(duì)的，但很多的反對(duì)意見(jiàn)是錯(cuò)的。一個(gè)是認(rèn)為指標(biāo)過(guò)高，不可能實(shí)現(xiàn)，不斷地去攻擊他的計(jì)劃。當(dāng)然他要指標(biāo)過(guò)高，不高就是虧損嘛，那只有高才可以啊。

　　當(dāng)他遭到了99％下屬的反對(duì)時(shí)，他沒(méi)有發(fā)火、也沒(méi)有動(dòng)搖，很高興地跟大家談，說(shuō)：“好，咱們?cè)偕塘?rdquo;。開(kāi)了一天會(huì)始終商量不下來(lái)，沒(méi)有幾個(gè)人同意他的計(jì)劃，大家吃飯。吃完了飯之后，繼續(xù)開(kāi)會(huì)，大家不要走了，已經(jīng)計(jì)劃 了在賓館里住宿，繼續(xù)開(kāi)會(huì)，開(kāi)到后半夜3點(diǎn)多鐘，把這幫下屬熬得要命，像受刑一樣。

　　卡洛斯·戈恩這時(shí)候松了口：既然大家都困了，那就回去睡覺(jué)吧！

　　第二天早上8點(diǎn)鐘又把這些下屬都喊起來(lái)，繼續(xù)開(kāi)會(huì)到下午6點(diǎn)，還是沒(méi)有取得明確的一致。接下來(lái)休息一下，晚上繼續(xù)開(kāi)會(huì)，又開(kāi)到3點(diǎn)；連續(xù)開(kāi)了一個(gè)禮拜的會(huì)，所有的日本員工都受不了了，都說(shuō)：我們同意你的計(jì)劃。

　　卡洛斯·戈恩說(shuō)：“同意我的計(jì)劃能完成嗎？”

　　“我們認(rèn)為差不多......”下屬們回答。

　　“差不多不行，再討論......”

　　這些下屬就像受刑一樣，最后都下個(gè)軍令狀保證能完成。然后這些日本人開(kāi)始做，下面的日本人也照樣采取這套辦法，只用不到兩年的時(shí)間，讓連續(xù)七年虧損的日產(chǎn)，依靠日本人自己的力量實(shí)現(xiàn)首次盈利。

　　卡洛斯·戈恩用一種近似極端的做法，取得全體執(zhí)行者一致贊同，這是“外科手術(shù)”式的大膽計(jì)劃得以執(zhí)行的關(guān)鍵。其實(shí)，執(zhí)行的計(jì)劃，就是不斷地去嘗試，把這個(gè)項(xiàng)目去嘗試，跳一步“馬”，錯(cuò)了拿回來(lái)；再?lài)L試著走一下“車(chē)”，不對(duì)了再拿回來(lái)；拱一步“卒”，這次對(duì)了。

　　2007年10月21日，黨的十七大閉幕，此后第一項(xiàng)工作就是學(xué)習(xí)宣傳十七大精神。為什么要先學(xué)習(xí)宣傳？學(xué)習(xí)宣傳的目的就是取得全黨思想認(rèn)識(shí)的一致性，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是上下統(tǒng)一思想的過(guò)程。很多的時(shí)候，執(zhí)行前沒(méi)有辦法變的就是目標(biāo)，因?yàn)閳?zhí)行目標(biāo)是歸上級(jí)所屬，但方法是可以變的。

　　三熱承諾：結(jié)果是否得到全體執(zhí)行者的保證

　　全體的執(zhí)行者的承諾，它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。 執(zhí)行者確定了與組織連接的角度和程度，特別是規(guī)定了那些正式合同無(wú)法規(guī)定的職業(yè)角色外的行為。

　　承諾意味鎖定。在美國(guó)紐約哈德遜河畔，美國(guó)十八屆總統(tǒng)格蘭特陵墓不到一百米處，還有一座孩子的墓。在墓旁的一塊木牌上記載著這樣一個(gè)故事：

　　1797年7月15日，一個(gè)年僅五歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父親悲痛欲絕，便在懸崖落水處給孩子修建了一座墳?zāi)?。后因家道衰落，這位父親不得不轉(zhuǎn)讓這片土地，他對(duì)新主人提出了一個(gè)特殊要求：把孩子墓地作為土地的一部分永遠(yuǎn)保留。新主人同意了這個(gè)條件并把它寫(xiě)進(jìn)了契約。一百年過(guò)去后，這片土地輾轉(zhuǎn)賣(mài)了許多次，但孩子的墳?zāi)谷匀辉谀抢铩?/p>

　　1897年，這塊地被選為總統(tǒng)格蘭特將軍的陵園，而孩子的墓地依然被完整地保留了下來(lái)，成了格蘭特陵墓的鄰居。又一個(gè)一百年過(guò)去了，1997年7月，格蘭特將軍陵墓建成一百周年時(shí)，當(dāng)時(shí)的紐約市長(zhǎng)來(lái)到這里，在緬懷格蘭特將軍的同時(shí)，重新修整了孩子的墳?zāi)?，并親自撰寫(xiě)了孩子墓地的故事，讓它世世代代流傳下去。那份延續(xù)了兩百年的契約揭示了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：承諾了，就一定要做到。

　　我們要求員工執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候，要他給出一個(gè)承諾。我們?cè)陔娪爸?，?jīng)常能看到這樣的鏡頭，上級(jí)布置完任務(wù)后，連長(zhǎng)說(shuō)：“是，保證完成任務(wù)！”連長(zhǎng)的保證，就是代表全連給了上級(jí)一個(gè)承諾，這意味著鎖定了任務(wù)！當(dāng)他有動(dòng)搖的時(shí)候，就會(huì)想到曾經(jīng)承諾過(guò)。

　　有了承諾就有了責(zé)任。沒(méi)有承諾的執(zhí)行和有承諾的執(zhí)行會(huì)差多少？幾乎是1比20；而如果有了承諾，它的執(zhí)行結(jié)果達(dá)成的可能性會(huì)是20倍，有人專(zhuān)門(mén)做過(guò)這樣的承諾實(shí)驗(yàn)。在一個(gè)沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的地方，怎么去管理別人，讓別人按照我的意思去辦事；結(jié)果發(fā)現(xiàn)：沒(méi)有承諾管理，別人就不會(huì)按你的意思去做；有承諾管理，別人就會(huì)按你的意思去做。這個(gè)實(shí)驗(yàn)是這樣的：

　　在海灘上，一個(gè)游客拿一個(gè)收音機(jī)在海灘上散步，收音機(jī)的音量開(kāi)得很高，沙灘上的人都可以聽(tīng)到，然后，他就把收音機(jī)放到一邊，獨(dú)自到海里去游泳了。旁邊人都知道是一個(gè)游客的收音機(jī)，這時(shí)候一個(gè)小偷走過(guò)來(lái)把游客的收音機(jī)拿走，看看周?chē)娜擞惺裁捶磻?yīng)。為了削弱民風(fēng)不同、文化不同的影響，這個(gè)試驗(yàn)選了20個(gè)地方來(lái)做，綜合實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 19次都沒(méi)有人管，只有1次，這個(gè)小偷走過(guò)的時(shí)候聽(tīng)到旁邊人說(shuō)：“哎，這個(gè)收音機(jī)也不是他的，他怎么給人家拿走了呢？”其實(shí)這個(gè)小偷和游客都是實(shí)驗(yàn)人員扮演的。

　　這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，又做了另外的嘗試，試驗(yàn)的情境發(fā)生了一個(gè)變化：收音機(jī)的主人下水的時(shí)候他把收音機(jī)拿起來(lái)了，對(duì)著海灘上的游客說(shuō)：麻煩各位，幫我看一下，這是我的收音機(jī)。然后就有一些人下意識(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭，下意識(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭責(zé)任就到了點(diǎn)頭人的身上了。

　　20次實(shí)驗(yàn)下來(lái)，19次都有人出來(lái)阻止，只有一次出現(xiàn)了意外，因?yàn)?ldquo;小偷”拿著收音機(jī)走，這收音機(jī)還響，還正得意呢，后來(lái)上來(lái)一幫游客，上來(lái)就把他按倒了，然后連踢帶打，臉也打破了。其他實(shí)驗(yàn)人員拿著攝像機(jī)在遠(yuǎn)處攝像呢，一看要出人命。連忙跑過(guò)來(lái)解釋?zhuān)?ldquo;別打了，這是實(shí)驗(yàn)。”那些游客一看，心想：“這一定是幫兇！”也沒(méi)揍他，把其扔到海里去了。

　　兩次試驗(yàn)的結(jié)果差距如此大，原因就在于后者有了某種承諾，就有了責(zé)任。在企業(yè)管理中就是這樣，在沒(méi)有執(zhí)行力的地方，只要有了承諾，執(zhí)行就自然發(fā)生了。

　　承諾需要當(dāng)眾表達(dá)。執(zhí)行者在執(zhí)行前也需要做承諾，以提高執(zhí)行效率。這樣的承諾，不是管理者給執(zhí)行者制定目標(biāo)，也不是執(zhí)行者自定目標(biāo)，而是雙方共同制定目標(biāo)，然后當(dāng)眾表達(dá)。不要小看當(dāng)眾表達(dá)的力量，當(dāng)眾表達(dá)的力量等于向大家承諾。

　　執(zhí)行者在接受任務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，有很多方式可以讓他承諾。例如，可以把每一個(gè)人的指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)都貼在墻上，每日 、每人都能看到自己的指標(biāo)。承諾不僅要公開(kāi)，而且要具體。如果承諾不具體，是沒(méi)用的。具體的承諾。如：

　　“業(yè)務(wù)上達(dá)到三級(jí)技能！”

　　“我今年會(huì)有一項(xiàng)創(chuàng)新得到企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新獎(jiǎng)！”

　　“我要培養(yǎng)一個(gè)新員工，我爭(zhēng)取得到伯樂(lè)獎(jiǎng)。”等等。

　　在執(zhí)行者承諾的時(shí)候，管理者也要承諾。目的是用管理者的承諾把部下的承諾鎖定，員工承諾做到這一點(diǎn)，管理者承諾給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　上面的承諾實(shí)驗(yàn)證明：承諾可以提高20倍效率，其實(shí)在企業(yè)管理中不用提高20倍，提高2倍就受益無(wú)窮。領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有多花多少工夫，只不過(guò)運(yùn)用了這種承諾的技術(shù)，就會(huì)讓執(zhí)行績(jī)效倍增。

　　評(píng)述

　　俗話說(shuō)趁熱打鐵，要打出好鐵就必須先把鐵塊燒紅。

　　在企業(yè)中，執(zhí)行者執(zhí)行計(jì)劃也一樣，必須在執(zhí)行之前進(jìn)行預(yù)熱。預(yù)熱目標(biāo)，檢驗(yàn)我們的目標(biāo)終點(diǎn)是否具有挑戰(zhàn)性；預(yù)熱認(rèn)同，檢驗(yàn)我們的團(tuán)隊(duì)是否思想統(tǒng)一，明確一致；預(yù)熱承諾，檢驗(yàn)結(jié)果是否得到全體執(zhí)行者的保證。在這一點(diǎn)上，還要注意這么幾點(diǎn)：承諾意味鎖定，有了承諾就有了責(zé)任，承諾還需要當(dāng)眾表達(dá)。

　　當(dāng)我們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃之前，預(yù)熱了我們的目標(biāo)、認(rèn)同和承諾，我們的團(tuán)隊(duì)就會(huì)是一個(gè)鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)，我們的執(zhí)行者就是一個(gè)個(gè)勇往直前的鐵人，我們的計(jì)劃就會(huì)得到強(qiáng)有力的執(zhí)行。