斯蒂文·巴利與羅伯特·孔達(dá)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，理性主義和非理性主義，后者亦稱人文主義，每隔20～30年就交替成為管理學(xué)主流，且與宏觀經(jīng)濟(jì)周期吻合。景氣時(shí)理性主義當(dāng)?shù)?，蕭條期則轉(zhuǎn)向人文主義。他們認(rèn)為，當(dāng)公司績(jī)效更多地取決于資本管理，則信奉理性主義；若更多地取決于勞動(dòng)管理，則信奉人文主義。中歐國(guó)際工商學(xué)院的肖知興教授則提出另一種理解，“企業(yè)界缺什么，理論與輿論界就會(huì)喊什么”。景氣時(shí)容易浪費(fèi)，所以強(qiáng)調(diào)理性控制，節(jié)流增效；蕭條期預(yù)算緊縮，所以強(qiáng)調(diào)信任，放手員工創(chuàng)新，開(kāi)源增效。 

一元管理還是多元管理？ 

管理學(xué)從創(chuàng)立起就與理性主義密切相關(guān)；人文主義則涉及頗廣頗遠(yuǎn)。轉(zhuǎn)換成管理學(xué)的邏輯，理性主義與人文主義的重大區(qū)別在于人的定位。理性主義將員工與物等同，人只是被管理。比如泰勒試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)鏟，將工人視為人肉鏟子。管理者有如上帝的視角，居于企業(yè)的中心，俯瞰蒼生，即使尚未全知全能，也以此為奮斗的目標(biāo)。 

但眾所周知，即使平庸的人也比鏟子豐富得多。人可以承擔(dān)多種復(fù)雜的任務(wù)，既能創(chuàng)造，也能破壞。工業(yè)革命早期就凸顯這種兩面性，多項(xiàng)重大發(fā)明出自普通紡織工人之手，而工人也經(jīng)常罷工和毀壞機(jī)器，當(dāng)時(shí)美國(guó)的監(jiān)工在崗上都荷槍實(shí)彈。 

人文主義則將員工也視為某種管理者，接近希臘神話或佛教，神和人的界限是模糊的。正如霍桑試驗(yàn)所顯示的那樣，整體的人只有自己才能管理，能被外人管理的只有一部分，且能被管理的部分通常是容易量化、不太重要的部分。越重要的部分隱藏得越深，越難被管理。這最終導(dǎo)向管理學(xué)的最高真理：管理是有限的。 

管理中的理性主義和人文主義，可分別被稱為一元管理和多元管理，或局部理性和整體理性，量化管理和質(zhì)化管理。巴利和孔達(dá)稱為“勞動(dòng)管理”，還是一元管理的語(yǔ)法。 

舉個(gè)生活中的例子。如果你細(xì)心觀察，可以發(fā)現(xiàn)樓宇的公用電梯有三種操作方式，對(duì)應(yīng)三種業(yè)主。普通的樓宇，電梯由乘客自助操作，入住的也是普通企業(yè)。次之配置電梯工，這樣的樓宇大多是政府辦公樓。最少見(jiàn)的一種是有多部電梯，選擇樓層的面板設(shè)在電梯間而不是電梯內(nèi)，選定樓層之后，會(huì)有一部電梯專門迎送。據(jù)我觀察，這種電梯多是某種新型政府機(jī)構(gòu)或國(guó)企。不同的電梯，反映出企業(yè)和政府兩種機(jī)構(gòu)相反的管理模式：前者強(qiáng)調(diào)授權(quán)，后者強(qiáng)調(diào)制約，盡量減少參與者的數(shù)量和自由。 

管理的多元性 

明確了兩種管理模式，就理解了它們與經(jīng)濟(jì)周期的關(guān)聯(lián)。企業(yè)在景氣時(shí)要完成業(yè)績(jī)，通常是單一的、量化的，所以強(qiáng)調(diào)員工被管理。蕭條期只求維持，實(shí)際沒(méi)有明確的目標(biāo)，允許員工自行其是。 

相應(yīng)地，激勵(lì)分為內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)兩種。一元管理強(qiáng)調(diào)外部的物質(zhì)激勵(lì)，多元管理強(qiáng)調(diào)員工的自我激勵(lì)。蕭條期預(yù)算緊縮，物質(zhì)激勵(lì)也會(huì)減少，更多地依靠自我激勵(lì)，因此相應(yīng)要尊重員工，充分授權(quán)。從積極的方面看，在多元管理中，每個(gè)管理者的行動(dòng)構(gòu)成其他管理者的環(huán)境，相生相克，就像力學(xué)的矢量合成，最終合力超出所有人的預(yù)計(jì)，成為創(chuàng)新和趨勢(shì)。這也可以解釋是誰(shuí)創(chuàng)造歷史的問(wèn)題：較大且與合力方向接近的那個(gè)矢量，就是英雄。 

凡事都遵循辯證法，蕭條期也是發(fā)展期，躍遷到更高的平衡態(tài)，開(kāi)始新一輪景氣。當(dāng)企業(yè)迎來(lái)好時(shí)光，管理者又出來(lái)收獲果實(shí)，員工又降到“物”的地位。直到新的瓶頸出現(xiàn)。如此往復(fù)，生生不息。 

自我激勵(lì)貫穿蕭條期，創(chuàng)新和趨勢(shì)厚積薄發(fā)。否則如果僅僅是補(bǔ)缺，何以要補(bǔ)20～30年？巴利和孔達(dá)的研究截止于1992年。繼往開(kāi)來(lái)，以后是否還會(huì)如此往復(fù)？肖知興認(rèn)為，1994～2000年中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)長(zhǎng)景氣現(xiàn)象，而業(yè)界流行信息管理系統(tǒng)和《第五項(xiàng)修煉》，反映的正是理性主義。這個(gè)解讀需要具體分析。信息管理系統(tǒng)的早期項(xiàng)目主要是ERP，旨在提升資本管理；中后期項(xiàng)目如SCM、CRM及系統(tǒng)整合，則偏向多元管理和整體理性。而他對(duì)《第五項(xiàng)修煉》則完全搞反了。學(xué)習(xí)型組織的主體是組織不是管理者。啤酒游戲最佳地闡述了多元管理的精神：供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)都理性行動(dòng)，卻造成全鏈條非理性的劇烈波動(dòng)。 

一元管理只適用于鏟煤式的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。任務(wù)越復(fù)雜，周期越長(zhǎng)，目標(biāo)越模糊，越需要自我激勵(lì)。高管的勞動(dòng)就比藍(lán)領(lǐng)復(fù)雜，所以其薪酬是工資、福利、股票和期權(quán)的復(fù)雜組合。股票和期權(quán)屬于外部激勵(lì)，包含自我激勵(lì)的機(jī)制。也適用于所有知識(shí)型組織的員工。 

心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一些情境下，外部激勵(lì)會(huì)替代和削弱自我激勵(lì)。有個(gè)老人困擾于幾個(gè)孩子每日 經(jīng)過(guò)門前用力敲打垃圾桶取樂(lè)。聰明的老人沒(méi)有直接阻止，而是雇傭孩子們敲打垃圾桶，孩子們很高興，賣力地敲打。過(guò)了一周，老人找借口把十元減為五元，孩子們不高興，但還是勉強(qiáng)地敲打。又過(guò)了一周，減為兩元，孩子們憤而拒絕。世界從此清靜了。 

像愛(ài)迪生這樣偉大的創(chuàng)造者，無(wú)論多么強(qiáng)的外部激勵(lì)，都不可能催生出一個(gè)來(lái)。這也是巴菲特欣賞內(nèi)部計(jì)分卡的原因。卡莉·菲奧莉娜主政惠普期間，大力推行物質(zhì)激勵(lì)，一個(gè)員工抱怨：“我以前工作是為了理想，現(xiàn)在給多少錢干多少活。” 

總之，20世紀(jì)的更替即將終結(jié)。不能簡(jiǎn)單地說(shuō)拋棄，而是超越理性主義/一元管理。蕭條期，多元管理將不斷提升。