好的管理是什么樣的？我們在全球數(shù)千所商學(xué)院中教授學(xué)生我們認(rèn)為的好的管理原則。然而Intuit的創(chuàng)始人兼領(lǐng)袖斯科特 · 庫克卻告訴我們：“那些‘ MBA ’到了我們公司后，我們基本上不得不對他們重新進(jìn)行培訓(xùn)——他們學(xué)到的東西沒有一樣能幫他們在創(chuàng)新方面取得成功。”

或許措辭更激烈的控訴來自埃倫 · 穆斯克（Elon Musk），他是特斯拉汽車、太空探索技術(shù)公司（SpaceX）、太陽城（Solar City）和PayPal的創(chuàng)始人。“盡量不要聘用 MBA。MBA 課程不教學(xué)生如何創(chuàng)建公司……在我的公司里，我們的立場是聘用 MBA 以外的其他人，不是因為一個人的情況才這樣。”

MBA到底會干什么？

雖然我們普遍承認(rèn)管理學(xué)培訓(xùn)有其價值，但為什么創(chuàng)新公司的領(lǐng)導(dǎo)者會提出如此尖銳的批評呢？為了回答這個問題，讓我們先快速看看一家公司的例子。

15 年前，也就是 1999 年，思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）還處于著名的 "S 曲線 " 成長的階段，它為計算機網(wǎng)絡(luò)間進(jìn)行通信推出了眾多創(chuàng)新方法和產(chǎn)品。實際上，如果當(dāng)年就有按創(chuàng)新溢價指數(shù)(IP)進(jìn)行排名的福布斯最具創(chuàng)新力公司榜，思科會以 68% 的創(chuàng)新溢價高居榜首。

在它的成長階段，思科和所有成長型公司一樣，需要聘用很多新的經(jīng)理人：他們個個都精通規(guī)劃、分析和優(yōu)化——這是商學(xué)院教授的技能，對于擴(kuò)大現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模并對其進(jìn)行管理來說，這些技能非常重要。但商學(xué)院沒教過他們?nèi)绾蝿?chuàng)造客戶（即便在今天，有多少 MBA 項目規(guī)定將產(chǎn)品開發(fā)列入課程？）。

結(jié)果就是，他們可以優(yōu)化和管理一家現(xiàn)有企業(yè)，但看起來完全不具備創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的技能。毫不奇怪，隨著公司被一群擁有執(zhí)行技能的經(jīng)理人主導(dǎo)，這家公司開始失去它的創(chuàng)新活力。在思科公司，這種情況逐漸發(fā)生，到 2011 年，思科的排名跌出了最具創(chuàng)新力企業(yè) 100 強。思科的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在看到了重燃創(chuàng)新之火的需要——他們正在采取行動。但他們能成功嗎？有哪家老牌公司曾經(jīng)成功做到了？

創(chuàng)新者應(yīng)該有哪些特點？

我們對 526 家符合 " 福布斯最具創(chuàng)新力企業(yè)榜 " 條件的上市公司開展了為期 10 年的研究。研究顯示，公司能重振創(chuàng)新雄風(fēng)的情況非常罕見，但仍是可以做到的。不到 50 家公司將其創(chuàng)新溢價成功提高了超過 20 個百分點，但再生元（Regeneron）、印度聯(lián)合利化（Hindustan Unilever）、億滋國際（Modelez，從卡夫食品分拆成為獨立公司）、高德瑞 - 博伊斯（Godrej & Boyce） 、萬豪國際（Marriott）甚至是美國電話電報公司（AT&T）都在成功的公司之列。

在研究這些公司采取了哪些不同做法的過程中，我們發(fā)現(xiàn)每家公司都花大力氣將一套新的管理原則引入了公司。這些管理原則多見于初創(chuàng)公司——比如為了深入了解客戶需求的 " 設(shè)計思維 " 技能和為了快速驗證解決方案的 " 精益創(chuàng)業(yè) " 技能。我們看到 " 創(chuàng)新之星 " 榜上的企業(yè)同樣用到了這些技能，包括亞馬遜公司和 Salesforce。

這些公司的創(chuàng)新溢價保持在 40% 以上，在將創(chuàng)業(yè)管理原則形成制度方面做了非凡的工作，這些原則是它們的創(chuàng)業(yè)之本。初創(chuàng)公司是這些技能的沃土，因為它們一直在努力地創(chuàng)造客戶，而不是維持客戶，同時，想辦法創(chuàng)造客戶永遠(yuǎn)都伴隨著高度的不確定性。這也就是創(chuàng)業(yè)公司如此頻繁地用到設(shè)計思維、精益創(chuàng)業(yè)和敏捷軟件開發(fā)等技能的原因：這些技能就是用來解決具有高度不確定性的問題的。

這些技能是什么？我們發(fā)現(xiàn)成功的創(chuàng)新者，不論是上市公司還是初創(chuàng)公司，都遵循一套類似的步驟，我們稱之為 " 創(chuàng)新者方法 "。簡單說，創(chuàng)新者方法包含四個步驟，用于解決具有高度不確定性的問題并將洞見轉(zhuǎn)化為成功的創(chuàng)新。

第一步——洞見：嗅出不同尋常之處。充分利用提問、觀察、結(jié)交人脈和試驗——在值得解決的問題上廣泛尋求相關(guān)洞見。

第二步——問題：發(fā)現(xiàn)需要完成的工作。從深入鉆研客戶需求或問題入手——需要完成的功能性、社會性和情感方面的工作，而不是從解決方案入手，確保你為了一個值得解決的問題而花費精力。

第三步——解決：制作最基本款產(chǎn)品的原型。不用追求開發(fā)出高大上的產(chǎn)品，充分利用多個虛擬產(chǎn)品原型，從多個方面探索解決方案，然后將各解決方案進(jìn)行迭代，開發(fā)出具有最初步可行性的產(chǎn)品原型，最終開發(fā)出最基本款產(chǎn)品——一款在某一特定方面真正能滿足消費者需求的產(chǎn)品。

第四步——業(yè)務(wù)模式：驗證上市銷售戰(zhàn)略。一旦你敲定了解決方案，你就為驗證業(yè)務(wù)模式的其它組成部分做好了準(zhǔn)備，包括定價戰(zhàn)略、客戶獲取戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。

創(chuàng)新者使用這一方法跨越了那些簡單的陳詞濫調(diào)，轉(zhuǎn)向不同的思考方式或嘗試。

在高德瑞 - 博伊斯的例子中，這家公司在印度銷售消費類產(chǎn)品。100 年來，它通過為印度最富有階層引入海外開發(fā)的科技產(chǎn)品(比如冰箱)而成功。但隨著低成本競爭對手——主要是 LG 和三星——進(jìn)入印度，高德瑞 - 博伊斯的市場份額開始迅速縮小。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)者開始尋求應(yīng)對辦法時，他們發(fā)現(xiàn)了一個值得解決的問題：80% 的印度家庭沒有冰箱。作為一家以最優(yōu)秀的商學(xué)院思想運營了 100 多年的公司，它立刻著手開發(fā)解決方案。

特殊項目總監(jiān)納烏魯茲 · 戈德瑞（Navroze Godrej）回憶道：" 我們曾想當(dāng)然地以為要生產(chǎn)一款縮小版的冰箱。把它做得小點、便宜點。我們對如何通過大規(guī)模促銷和花哨的廣告打造一個迎合這些用戶的品牌存在先入之見。"

幸運的是，在生產(chǎn)這款迷你冰箱前，他們采用了創(chuàng)新者方法。他們從努力深入了解問題開始，找出為什么如此多的印度人沒有冰箱的原因。在對這個領(lǐng)域花了很多時間進(jìn)行觀察后，他們發(fā)現(xiàn)最初的解決方案并不切合需要完成的工作：一個臺縮小版的傳統(tǒng)冰箱超出了預(yù)算有限的印度人的價格承受上限。電力供應(yīng)時常中斷、有限的交通運輸條件(傳統(tǒng)的分銷和維修網(wǎng)店離得很遠(yuǎn))以及有限的融資渠道都限制了潛在消費者購買冰箱。

使用一系列虛擬產(chǎn)品原型，然后開發(fā)出多個具有最初步可行性的產(chǎn)品原型，該公司的團(tuán)隊進(jìn)行迭代，最終打造出最基本款的產(chǎn)品：一臺 50 美元冰柜外型的冰箱，采用低廉的固態(tài)制冷技術(shù)，蓋子可拿下，可以方便地進(jìn)行維箱，配一個電池，這解決了電力供應(yīng)不時中斷的問題。他們試行了一種激進(jìn)的新型業(yè)務(wù)模式，通過印度郵局銷售這種 ChotuKool 冰箱，方便了印度大眾獲取產(chǎn)品和服務(wù)——所有的鄉(xiāng)村都有郵局，而且郵局連結(jié)了所有的家庭和企業(yè)。

他們還充分利用新穎的微融資計劃，讓普通印度人也能負(fù)擔(dān)得起這款冰箱。ChotuKool 冰箱贏得了愛迪生創(chuàng)新獎，是高德瑞 - 博伊斯通過新計劃重振創(chuàng)新精神和能力的一個典型例子，這使該公司的創(chuàng)新溢價指數(shù)從 40% 提升至 60%。如果不是該公司市值沒有達(dá)到我們設(shè)定的 100 億美元參選門檻的話，他們本可以在今年的最具創(chuàng)新力企業(yè)榜上排到第 8 位。

事后來看，這類成功故事聽起來很容易，但在實踐中，創(chuàng)新的過程充滿了混亂和反復(fù)。但我們發(fā)現(xiàn)，最成功的創(chuàng)新者始終遵循上文提到的四個步驟：他們不斷前進(jìn)，得出并獲取了很多新的洞見，深入了解客戶需求以確保他們鎖定的是值得解決的問題，他們使用快速廉價的原型，廣泛測試多種多樣的解決方案，他們試行不同的業(yè)務(wù)模式，以將這些新的解決方案推向市場。

通過應(yīng)用這些方法，我們看到財捷公司在三年的時間里，其成功開發(fā)的新產(chǎn)品使其營收增長了 9 倍，億滋中國在破產(chǎn)的邊緣力挽狂瀾，轉(zhuǎn)變成一家在華業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 10 億美元的成功企業(yè)。AT&T的創(chuàng)新溢價從負(fù)數(shù)變?yōu)檎龜?shù)，高德瑞 - 博伊斯創(chuàng)造了一個新的消費產(chǎn)品類別，通過全新的分銷渠道進(jìn)行銷售。

隨著不確定性繼續(xù)增加，經(jīng)理人需要學(xué)習(xí)新的管理工具。他們需要學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)管理——在頗具成效的初創(chuàng)公司中使用的原則——而不是傳統(tǒng)的管理原則。我們不是說我們在商學(xué)院學(xué)習(xí)的知識完全沒有價值，而是說，雖然傳統(tǒng)的管理原則對解決具有相對確定性的問題頗為奏效，但對于具有高度不確定性的問題效果甚微。

我們的研究顯示，偉大的創(chuàng)新者了解何時采用包括《創(chuàng)新者方法》在內(nèi)的 " 創(chuàng)新派 " 策略以創(chuàng)造價值，而非采用擅長獲取價值的 " 商學(xué)院派 " 策略。