哈佛商學(xué)院舉辦了主題為“未來的創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)，與組織”的座談會(huì)，從實(shí)踐團(tuán)隊(duì)收到的反饋來看，許多人認(rèn)為傳統(tǒng)的管理實(shí)踐對(duì)創(chuàng)造和創(chuàng)新發(fā)展鮮有貢獻(xiàn)。

當(dāng)他們問到“創(chuàng)新中，管理不應(yīng)該扮演何種角色？”時(shí)，Michelle Malay Carter的表述如下：“時(shí)下，幾乎所有的績效管理模式均不利于創(chuàng)新。”按照 B. V. Krishnamurthy的觀點(diǎn),這還包括，盡管他對(duì) “組織是否已為開放合作做足了準(zhǔn)備。”

存在質(zhì)疑，但是他仍將創(chuàng)新活動(dòng)狹義的定義為 “研發(fā)功能”，Ulrich Nettesheim認(rèn)為，如果傳統(tǒng)的組織不利于創(chuàng)新的培育，“那么無論是在管理的作用上還是在管理的實(shí)踐活動(dòng)中都需要進(jìn)行創(chuàng)新。”但是，管理活動(dòng)中，我們需要思考我們要采取何種創(chuàng)新？

（你可能會(huì)得到）五花八門的建議。但是，幾乎所有建議的出發(fā)點(diǎn)都在呼吁一種新領(lǐng)導(dǎo)方式。Umesh Gupta說，“創(chuàng)新......與高級(jí)管理人員的態(tài)度直接掛鉤。” Ginny Wiedower評(píng)論說，“沒有企業(yè)戰(zhàn)略的指引，從而達(dá)到既定的企業(yè)目標(biāo)，那么創(chuàng)新就是盲目的，很容被誤導(dǎo)，（進(jìn)入誤區(qū)）.”但D. R. Elliott指出，“在組織中，創(chuàng)新和效率低下都屬于異?；顒?dòng)，都是持續(xù)性的。” 

根據(jù)Marc Sniukas的觀點(diǎn)，高管的做法是，應(yīng)該“設(shè)定創(chuàng)新活動(dòng)的背景，引導(dǎo)創(chuàng)新過程...;明確溝通原因...;保護(hù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)...;以欣賞的眼光看待他們本身以及思維上的閃光點(diǎn);以開放的心態(tài)對(duì)待改變”正Dan Hoch說的那樣，“......應(yīng)該反復(fù)思考的真正問題不是經(jīng)理是否有創(chuàng)新的勇氣，而是CEO們是否有遠(yuǎn)見、有毅力站在董事會(huì)上，去捍衛(wèi)探索未知和面對(duì)失敗的機(jī)會(huì)？”

Joe Violette，提醒我們，創(chuàng)新（不是發(fā)明）往往是以團(tuán)隊(duì)的形式開展的，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層的角色也只是“提供一個(gè)開放的工作環(huán)境，這種環(huán)境是建立在信任的基礎(chǔ)上的，即團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都可以自由的暢所欲言，不用擔(dān)心會(huì)受到嘲笑或報(bào)復(fù)。

“Debbe Kennedy呼吁，管理是確保“想法”的多樣性。Dhruva Trivedy則呼吁領(lǐng)導(dǎo)層“參與各級(jí)別員工的活動(dòng)......”。Pablo Lira 強(qiáng)調(diào)“適當(dāng)?shù)臏y(cè)試環(huán)境”的重要性，它有助于“評(píng)估并保證新思路的可行性。”

也有一些其他的創(chuàng)新模式推薦。比如，“剛度過一段平穩(wěn)發(fā)展期，就極力向企業(yè)家灌輸瘋狂的思想，鼓動(dòng)其向大型研發(fā)模式轉(zhuǎn)型，這簡直是天方夜譚，” Wayne Hosking建議，這些想法需要“納入風(fēng)險(xiǎn)資本模型進(jìn)行一下分析。”在哈佛商學(xué)院的座談會(huì)上，與會(huì)者提出問題建議采用其他模型。

例如，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的傳播，社區(qū)中是否會(huì)有越來越多的跨界創(chuàng)新活動(dòng)？據(jù)此，人們不禁要問在此過程中，不通過傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的方式，社會(huì)所需的真正意義上的大變革，否能夠?qū)崿F(xiàn)，甚至是達(dá)到更高的目標(biāo)；在那種所謂的“資源開放”的環(huán)境中，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，到現(xiàn)在為止，主要是在學(xué)術(shù)界，大行其道。你怎么看？

12月初，“未來的創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)，與組織”座談會(huì)，作為百年校慶的一部分，在哈佛商學(xué)院的舉行。做出巨大創(chuàng)新的4個(gè)巨頭公司的高管，被要求向已組建的創(chuàng)新、創(chuàng)造研究團(tuán)隊(duì)和實(shí)踐團(tuán)隊(duì)，提出讓他們“絞盡腦汁的問題”，以此來揭開研討會(huì)序幕。因其在全球經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行和發(fā)展中都有舉足輕重的地位，所以這些問題也都是很值得深思的。

一個(gè)非常成功的硅谷企業(yè)家會(huì)問到，對(duì)創(chuàng)造和發(fā)明來說，管理的促進(jìn)作用是否是絕對(duì)的積極或消極。他將列舉一系列的證據(jù)例證，相對(duì)于總部自上而下的“有意為之”策略來說，自下而上“發(fā)現(xiàn)” 結(jié)果更加驚人。他問到公司是否應(yīng)該叫停管理創(chuàng)新的過程，“故意放棄自己對(duì)稀缺資源的控制力。”

另一位高級(jí)行政人員會(huì)詢問，創(chuàng)造力否能夠量化。一個(gè)大型組織如果可以提供大量資源，那么創(chuàng)新人員是否就能更高產(chǎn)？還是在資源和可參考的意見都有限，并且可以預(yù)估的到，失敗的幾率很高的情況下，獨(dú)自在車庫工作更高產(chǎn)呢？資源有限的實(shí)體，因?yàn)楸仨氁业浇鉀Q約束的辦法，所以更具創(chuàng)造力嗎？

該團(tuán)隊(duì)成員提出的一個(gè)問題，總結(jié)了有關(guān)管理在創(chuàng)造和創(chuàng)新中作用的話題所帶來的劍拔弩張：是否有一個(gè)“理論上的平衡點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上的規(guī)?；l(fā)展可以促進(jìn)創(chuàng)新，超過了這個(gè)點(diǎn)，復(fù)雜性將會(huì)把創(chuàng)新扼殺？”

第三高管將會(huì)提出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)影響創(chuàng)新過程管理的問題。他不禁唏噓在創(chuàng)造和創(chuàng)新上，那些“孤獨(dú)天才”的神話，（這）可能會(huì)從技術(shù)，到組織，到教育-甚至是社會(huì)本身的各個(gè)方面，限制我們?nèi)〉糜袑?shí)質(zhì)性進(jìn)展的能力。”此處的潛藏的含義是，互聯(lián)網(wǎng)有巨大的潛能來激勵(lì)人們?nèi)ラ_展創(chuàng)新活動(dòng)中有意義的合作。

但這樣做，是否就造就了一種無政府狀態(tài)，在網(wǎng)絡(luò)化的世界中，創(chuàng)意幾乎不受任何約束，徑直地在創(chuàng)新者之間流轉(zhuǎn)？管理流程與互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程是如此的不合拍，以至于他們將對(duì)協(xié)同創(chuàng)新緊踩剎車，事實(shí)上，是這樣的么？

第四個(gè)會(huì)問，如何鼓勵(lì)組織內(nèi)的創(chuàng)新的文化。具體而言，管理者如何避免受到此種誘惑即“將簡單的流程管理工具應(yīng)用到開發(fā)過程中去？”

此類問題的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，由四個(gè)資深思想型踐行者分別提出，就此方面而言，他們有著驚人的一致性。所有人都是詢問，現(xiàn)行的管理是否對(duì)創(chuàng)新和創(chuàng)造活動(dòng)有著巨大的促進(jìn)作用。

如果答案是很少，有人可能會(huì)問，對(duì)管理者，尤其是大型組織的管理者來說，什么樣的變化才是必要的，它可以讓管理人員在創(chuàng)造的過程，就增加價(jià)值？

是探索出激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)來世界各地，尤其是來自大公司的創(chuàng)新者更有效，還是通過調(diào)配投資者與創(chuàng)新者之間的資源，來探索出市場(chǎng)發(fā)展的可能性，更有效呢？你怎么看？

譯者： Becky2009