DeJoria表示，自己創(chuàng)立John PaulMitchell System的40年來，只有70名員工離開了這個公司。

我們在談的并不是幾萬人的大公司。據(jù)DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數(shù)據(jù)仍然十分令人震驚。

在訪談的最后，一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：

“當我想要填補一個職位空缺（無論是前臺還是公司總裁）時，我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人……當你雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，你都要保證訓練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個領(lǐng)導者。”

也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。

不過，要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。如果你為此感到有些擔憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領(lǐng)導專家，為你們提供了一些實用建議，幫助你們學會如何管理比自己更有經(jīng)驗、更有能力的員工：

最優(yōu)秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢？你要如何管理比你更有經(jīng)驗、更有學識的員工？如果你和他們的專業(yè)技能不在同一個水平，你要如何指導他們？聽聽專家怎么說：

當你受到提拔，要擔負的責任超出了你的領(lǐng)域范圍，你肯定會感覺十分害怕。你的員工可能會問一些你答不上來，甚至是聽不懂的問題。

“如果你是個技術(shù)專家，你就會很清楚你在公司中的價值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說，“但如果你自己并非內(nèi)容方面的專家，或者不是‘最厲害’的內(nèi)容專家，你就會糾結(jié)：‘我的價值何在？’”要找出這個問題的答案，需要改變心態(tài)。

“你不再只是一個獨立的貢獻者，”哈佛商學院教授，《Being the Boss》聯(lián)合作者Linda Hill說，“你的工作類似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會有比你更有經(jīng)驗，比你更處于行業(yè)前沿，比你更專業(yè)。”雖然這一開始會讓你感到有些不安，但它預示著你的美好未來。

組織心理學家，《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger Schwarz說：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒有直接經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識的領(lǐng)域做出決策。這是你事業(yè)轉(zhuǎn)型的開端。”以下是如何讓這種轉(zhuǎn)型更加完美的tips：

直面恐懼

當你在管理比你更有經(jīng)驗和技術(shù)的人員時，感到擔憂或不安是很自然的。“工作本來就是情緒化的，”Wallace說，“你領(lǐng)導的團隊比你更了解這份工作，這的確很嚇人。”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現(xiàn)實。

“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問問自己：這份恐懼究竟來自哪里？”Hill也同意這個觀點，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。

一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會感知到。”另一方面，“如果你不敢指導一個更有經(jīng)驗的人，你最后可能就會故意冷落他。”

尋求建議

試試求助于那些曾有過類似經(jīng)驗的管理者。“與同僚或?qū)熣務勀阋驗樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來解決問題的靈感，Wallace說。

Schwarz還認為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值：“告訴他你的擔心，問他為什么會選取你當這個領(lǐng)導者，你在這個職位上做出了什么貢獻。”

這并不是在“求表揚”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當?shù)男袨椋?rdquo;而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長處，明白上司對你的期待。”

努力學習

以前，上司是老師，而員工是學生，向上司學習并且完成“作業(yè)”。如今，“學習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學習，并且慎重地“創(chuàng)造學習機會”。

“你不必成為一個技術(shù)專家，但你必須了解足夠的細節(jié)，以便找出問題的來源。”Wallace補充道。

她建議領(lǐng)導人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題”，發(fā)現(xiàn)員工的擔心之處，看看他們在哪兒會受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。

“深入了解下屬的工作，”她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。”

直面批評

如果你的團隊成員表示了他們對你領(lǐng)導能力的擔憂，或是你發(fā)現(xiàn)辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么你必須立刻解決這一問題。如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說。

他建議領(lǐng)導人說這樣的話：“我知道你比我更有經(jīng)驗也更專業(yè)，我也理解你的擔心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質(zhì)疑你的人好好談談“要滿足他的需求你應該做什么”。

記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。”

交換反饋

Wallace說，如果你沒有相應的專業(yè)技能，卻想給專業(yè)滿分的下屬大提意見，“那是再蠢不過了”。

因此，你只需要在你有能力有權(quán)力的領(lǐng)域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關(guān)也更加具體的問題，比如‘我想和你談談你和銷售團隊交流方式的問題。’”

不過，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”

舉個例子1：學習下屬正在做的工作

Emily Burns是一家波士頓創(chuàng)業(yè)公司Learnivore的創(chuàng)始人兼CEO，這家公司的業(yè)務是幫助居民找到當?shù)貙?、教練或培訓課程。前段時間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。

她理想的候選人必須有一流的開發(fā)技術(shù)，熟練掌握各種編程語言，對新興網(wǎng)絡技術(shù)有深刻的理解。簡而言之，她需要一名有著自己缺少的專業(yè)知識和能力的人。

“要招聘一個你專業(yè)領(lǐng)域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說，“我意識到我得學一些相關(guān)的知識。”

因此，Emily開始大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開發(fā)知識。“我學會了如何判斷一個產(chǎn)品的優(yōu)劣，即便我自己做不出這個產(chǎn)品，”她說，“我也明白了做一個產(chǎn)品要用多久時間，什么能做，什么不能做。”

這樣的研究有兩個好處，一是讓招聘流程進行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。

Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒有對如何達成成功進行手把手的指導。“我從一個很高的角度來理解我們的產(chǎn)品，并且和CTO交流我想要達成的結(jié)果，但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說。

如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態(tài)，靜待風投的來臨。

她們已經(jīng)確定了想要進一步優(yōu)化的內(nèi)容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業(yè)角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優(yōu)化我們的技術(shù)產(chǎn)出，總是能夠提出好方法來節(jié)省我們的時間和金錢。”

Emily說，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解，那你就需要傾聽和學習。”

提高價值

作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現(xiàn)出“你給員工帶來的價值”,Wallace說。這可能是“你讓人們團結(jié)在一起、利用自己的人脈來搞定問題、與利益相關(guān)者進行交流、或者是你提出的更全面的觀點”。

Hill認為你必須展示出樂意幫助員工在職業(yè)生涯中進步的心態(tài)，建議你問一些他們問題，比如“你想去哪兒嗎？你想學習什么？我能幫你一些什么？”

Schwarz補充：“你不必成為某個人的導師，但你必須幫助他們的成長。”

創(chuàng)造空間

Hill認為，作為領(lǐng)導人，你最重要的職責之一就是要“創(chuàng)造一個展示能力的環(huán)境”。你需要學會如何退居幕后，“你不再需要成為團隊中最厲害的那個人了，你的工作是為其他人創(chuàng)造空間。”

Wallace同意這個觀點：“讓你的雙手懸于團隊之上”，就像父母正在幫孩子學會走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著他的手”。在這其中，透明度是關(guān)鍵，“慎重規(guī)定員工向你報告的內(nèi)容和頻率，”Wallace補充道。

告訴員工你何時需要向上級進行匯報，“當下屬知道你要了解那些細節(jié)的原因時，他們就會理解。但如果你一句解釋也沒有的話，他們就會覺得‘你是不是不信任我’”。

給自己打氣，但不要過頭

盡管你有時候真的會覺得重壓難負，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。

“這其中有一個平衡點，”Wallace說，“如果你自信過頭了，人們就不會信任你了”，他們只會覺得你太過自負。“同樣，如果你看起來已經(jīng)嚇尿了，那也沒人會覺得你值得依靠。”

你必須培養(yǎng)出一種管理者的風范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認真處理自身與他人的問題，合理區(qū)分細節(jié)的必要性。“當你的員工看到你在其他高級領(lǐng)導之中也能堅持自我時，他們就會給予你應有的信任。”

舉個例子2: 為團隊成員提供資源和支持

在Meredith Haberfeld的職業(yè)生涯早期，她被任命為一家公關(guān)公司的副總裁，領(lǐng)導著一個巨大的團隊，而團隊里的人都比她更有經(jīng)驗也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個企業(yè)。”她回憶道。

Meredith感到自己毫無信心：“我在想，我要如何領(lǐng)導這些人？我能給他們帶來什么價值呢？”

與導師的一次談話改變了她的看法。這位導師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時還強調(diào)了一個管理者的職責不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。

“我的責任就是看到他們忽略了的事物，并且?guī)椭麄冋宫F(xiàn)自己的能力。”Meredith解釋道，“我的導師還說，我的不安全感只會阻礙我，所以我決定停止這種擔心。”

從那以后，Meredith開始注重于提供“愿景、方向和戰(zhàn)略，”她說，“并保證我的團隊擁有所有發(fā)展需要的資源。”

她致力于發(fā)展和保持與團隊成員的良好關(guān)系，并給了他們許多空間。她相信他們的經(jīng)驗和專業(yè)，并不擔心他們做事的方法。“我讓他們?yōu)榻Y(jié)果負責，而不是為行動負責，并且給了他們許多挪騰的余地，”她說。

她同時展現(xiàn)了自己的謙遜。當她的下屬問了一個她答不上來的問題時，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現(xiàn)著我并非尋求成為一個英雄或?qū)＜摇?rdquo;

工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價格被一家公共機構(gòu)收購。如今，Meredith是職業(yè)指導與管理咨詢公司ThinkHuman的創(chuàng)始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實戰(zhàn)MBA課程’。”她說。

最后我們快速總結(jié)一些準則

你應該：

• 1.與你的經(jīng)理談談你對自己角色的看法

• 2.找到能夠為團隊帶來價值，幫助他們成長的方法

• 3.為員工創(chuàng)造空間，不過多地插手他們的工作

你不應該：

• 1.忽視自己的不安全感：要直面自己的消極情緒并且尋求建議來解決

• 2.感覺下屬的專業(yè)知識威脅到你：要找機會向他學習

• 3.狂妄自大：如果你太過自信，你的員工就不會信任你了