麥克雷文演講的題目是：“特種部隊的訓(xùn)練故事對即將步入職場的青年有什么啟發(fā)”。這篇演講發(fā)人深省，影響力將來可能不亞于2005年喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上做的那個“Stay Hungry, Stay Foolish”的著名演講。

這件事值得我們重視——一個軍人到著名大學(xué)做畢業(yè)演講，不是軍隊在向大學(xué)生學(xué)習(xí)，而是大學(xué)生在向軍隊學(xué)習(xí)！難道說現(xiàn)在在武器之外，軍隊里還有比大學(xué)還先進的思想嗎？

對美軍來說，真有。

以前我們常說，武器是戰(zhàn)爭的重要因素，但不是決定因素，決定戰(zhàn)爭勝負的主要因素是人而不是物。

軍隊的組織、管理、訓(xùn)練方式，這些“人的因素”始終隨著時代在變。美軍對“人的因素”一直都在摸索和創(chuàng)新。武器的升級容易看到，“人的因素”的進步很難測量，我們有沒有可能忽略了美軍在這方面的“軟”創(chuàng)新呢？

我想借助幾本書，介紹一點美軍在“人的因素”方面的探索。在我看來這些創(chuàng)新并非是美國特色，而是被現(xiàn)代戰(zhàn)爭逼出來的一套方法，值得所有軍隊借鑒，甚至普通老百姓也在向軍隊學(xué)習(xí)——這些在實戰(zhàn)中檢驗過的新思想已被廣泛用于美國普通公司的組織和人員培養(yǎng)。

用極端環(huán)境培養(yǎng)人

麥克雷文講了海豹突擊隊的訓(xùn)練給人的一些教訓(xùn)。

一個最簡單的教訓(xùn)是，你每天早上起來，應(yīng)該先整理自己的床鋪，也就是疊被子。所以美軍也疊被子——為什么要疊被子呢？他說把疊被子這件事辦好，你就取得了一個小小的成就。如果每天以一個小小的成就開始的話，你就會養(yǎng)成一個習(xí)慣，激勵你這一天去成就更多的事，培養(yǎng)這么一種成就感。

這有點雞湯味道。不過如果一條雞湯能被軍事化地貫徹執(zhí)行，它就不再是雞湯了。

每個訓(xùn)練都可能有點精神意義。有時候士兵會因為一個非常小的錯誤而受到很大的懲罰。比如說衣著上有一點點不干凈的地方，就可能面臨一整天的體罰。

其實這個不講理的搞法主要不是為了讓人學(xué)會衣裝整潔，而是為了讓他體會到生活是不公平的。

麥克雷文說，現(xiàn)實生活中很多時候你就是會遇到很不講理的事，覺得不公平，但是你還是得繼續(xù)前進。這是對性格的一種磨煉。

類似的例子還有沒完成當(dāng)天訓(xùn)練指標會被加練兩個小時——搞這種懲罰就是為了把你整垮讓你退出，結(jié)果那些經(jīng)常被要求加練而沒被整垮的士兵，都變得越來越強。

海豹突擊隊鼓勵底層士兵創(chuàng)新和冒險。有個障礙滑行紀錄很長時間無人能破，最后打破紀錄的是一個士兵采用了頭朝下的冒險下滑姿勢。訓(xùn)練最后階段，要求士兵獨自在深夜游過一片有鯊魚的海域，還告訴他如果遇到鯊魚，不能逃跑，不能表現(xiàn)出恐懼——你不動，鯊魚可能自己就會游走，如果鯊魚真的攻擊你……你打它鼻子。

安全，并不是訓(xùn)練官首要考慮的問題。

傳統(tǒng)上我們認為美國人喜歡搞個人主義，但海豹突擊隊非常強調(diào)團隊合作，比如搞小分隊形式的皮劃艇訓(xùn)練。它通過各種集體行動向士兵傳遞的理念就是你一定要跟隊友配合。在特種訓(xùn)練這樣必須一起拼命的殘酷條件下，你的膚色、教育程度、家庭背景、社會地位都不重要了，這是最能體現(xiàn)集體主義和人人平等的環(huán)境。

我們可以想見，一個剛畢業(yè)的大學(xué)生準備去社會上跟人競爭，雖然用不著拿生命冒險，但沒準也能用上海豹突擊隊的這些教訓(xùn)。

事實上，海豹突擊隊對美式成功學(xué)的貢獻還包括管理學(xué)方面。2015年有本暢銷書叫Extreme Ownership（編者注：字面意思是“極端所有權(quán)”），兩個作者Jocko Willink和 Leif Babin以前都是海豹突擊隊軍官，退役之后成立了一個公司，專門幫商業(yè)公司訓(xùn)練團隊。這本書講了很多團隊管理之道，深受好評。書中一個有意思的論點是領(lǐng)導(dǎo)“擁有”其團隊的所有錯誤和缺點——所以叫“ownership”，也就是說出了事他必須為團隊背黑鍋。

練兵先練心、講團結(jié)講平等、發(fā)揮基層士兵的創(chuàng)造性、要求干部以身作則，這些我們并不陌生。但是美軍似乎還多走了一步，那就是調(diào)動更大的“積極性”，給士兵更多的主動權(quán)——而且是逼著士兵學(xué)會自己作決定。

海軍陸戰(zhàn)隊（Marines）自詡不是一般的部隊，以最先到達戰(zhàn)場，最后離開戰(zhàn)場為榮，它特別強調(diào)士兵遇到情況得能自己拿主意。美軍兵源素質(zhì)一般，很多是社會上整天無所事事的小混混，但海軍陸戰(zhàn)隊就有辦法讓這幫人學(xué)會控制局面。“服從命令聽指揮”，不是這支部隊全部的教條。

據(jù)Charles Duhigg在2016年的新書Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business（《更快更好更聰明：有效率地生活和工作的秘密》）中講，海軍陸戰(zhàn)隊有一個新兵訓(xùn)練項目是上級突然指派一個小隊去打掃軍營廚房，但是具體做什么和怎么做一律不告訴你。新兵們根本沒干過這個活兒，各種東西應(yīng)該規(guī)整到哪里，大型洗碗機應(yīng)該怎么用，干到什么程度才算干凈，甚至去哪兒拿打掃工具，都不知道，只能自己看著辦。

等到小隊摸索著把廚房打掃完畢，軍官會出來點評他們在此過程中做出的各項決定。那些能突破性格局限去主動做決定的人受到特別的贊賞，比如一個平時害羞的小個子士兵就因為發(fā)現(xiàn)了番茄醬應(yīng)該放哪里而被表揚。

海軍陸戰(zhàn)隊新兵的工資很低，但他們對軍隊的認同感和工作滿意度都非常高。

士兵們并不認為服役是一種犧牲，反而認為是一種新生。

“刻意練習(xí)”式的實戰(zhàn)訓(xùn)練

美軍有個訓(xùn)練手段，叫做“after-action review（AAR，行動后點評）”。西點軍校有人說，過去25年里，AAR已經(jīng)徹底改變了整個陸軍。

“行動后點評”的意思是說，不管是在訓(xùn)練結(jié)束之后，還是在真正的戰(zhàn)斗之后，所有士兵和軍官要一起討論這次行動的得失。不看職位高低，每個人必須暢所欲言，比如說下級要直言不諱地給上級指出錯誤，告訴他哪個地方指揮錯了。

這不就是即時反饋嗎？這不就是最近十幾年心理學(xué)流行的“刻意練習(xí)”概念嗎？美軍這個“群眾路線”，是付出了重大的代價才學(xué)會的——而且把它發(fā)揮到了極致。

AAR最早起源于越南戰(zhàn)爭。第二次世界大戰(zhàn)和朝鮮戰(zhàn)爭中美國空軍優(yōu)勢都很強，空戰(zhàn)交換比能達到5∶1，甚至有時候是10∶1，也就是打掉對方五到十架飛機，自己才損失一架。可是在越南戰(zhàn)爭期間，美軍的F-4明明比越軍使用的米格-21性能好，可是交換比居然只有2.3∶1。由于無法承受這樣的損失，美軍在優(yōu)勢的情況下居然被打怕了，干脆在1968年把空戰(zhàn)停止了一整年。

在沒有空戰(zhàn)的這一年期間，海軍想了一個新辦法去訓(xùn)練飛行員，而空軍并沒有采用這個新辦法。過去舊的訓(xùn)練方法是F-4飛行員對抗F-4飛行員，這兩個飛行員的思路都是一樣的，沒有針對性，他們不知道米格飛行員怎么想。

而海軍的這個新方法有三個原則。

第一，一切動作和結(jié)果都要記錄在案；

第二，訓(xùn)練中的假想敵——藍軍——得有針對性，越真實越好，最好還要讓藍軍比紅軍更厲害

第三，必須進行行動后點評。點評中每個動作都可能受到質(zhì)疑：當(dāng)時為什么要做這個動作，你在想什么，如果換個做法會怎么樣。

結(jié)果一年后重新開始空戰(zhàn)，海軍的空戰(zhàn)交換比從2.4提升到了12.5。空軍堅持舊的訓(xùn)練法，他們的交換比從2.3降低到了2.0。

從此之后，這個訓(xùn)練方法向美國全軍推廣，陸軍也開始學(xué)習(xí)，而且學(xué)得很好?，F(xiàn)在美軍各個訓(xùn)練營地采用最真實的方法模擬敵情，AAR得到了徹底的執(zhí)行。海軍最早使用AAR的訓(xùn)練基地還被拍了電影，這就是著名的Top Gun（《壯志凌云》）。

在2015年的新書 Humans Are Underrated （編者注：《人類被低估了》）中，作者Geoff Colvin把美軍這個AAR拔高到了“人與機器競賽”這個哲學(xué)境界。

AAR這個刻意練習(xí)，練的并不僅僅是適應(yīng)武器和戰(zhàn)場環(huán)境，最關(guān)鍵的是適應(yīng)對手和隊友！你得學(xué)會判斷對手在想什么，還要知道隊友在想什么。這些都不是什么生硬的技戰(zhàn)術(shù)，這是人的思維。

現(xiàn)在高科技的條件下，老兵的價值反而更高——一個戰(zhàn)斗機飛行員如果經(jīng)歷過五六次空戰(zhàn)還沒死，那他從此就戰(zhàn)無不勝了，統(tǒng)計表明他得再贏50到100次才有可能被擊落。也就是說，人在實戰(zhàn)中提高的速度，遠遠高于武器研發(fā)所帶來的提高速度。這件事意義重大！機器橫行的時代，人的價值到底在哪里？就在那些久經(jīng)沙場的老兵的經(jīng)驗里。

所以戰(zhàn)斗并不僅僅是武器對武器，歸根結(jié)底是人與人之間的斗爭。這不就是“人的因素”嗎？

向基層士兵放權(quán)

網(wǎng)上流傳一篇文章，說在信息化的今天，美軍的一個班長五分鐘之內(nèi)就可以呼叫到航空兵的火力突擊，一個單兵兩分鐘內(nèi)可以呼叫來地面的炮火支援，而且美軍的統(tǒng)帥部能直接指揮到單兵。

這個所謂“信息化”，并不是說美軍的通訊技術(shù)有什么了不起——難道別國軍隊就做不到讓統(tǒng)帥部直接跟前方聯(lián)系？這里面有一個更高級的哲學(xué)思想，那就是給基層士兵更大的自主權(quán)。

美軍在伊拉克戰(zhàn)爭中有一個很深刻的教訓(xùn)。第二次海灣戰(zhàn)爭初期美國打得勢如破竹，把薩達姆也抓住了?？墒呛髞碓谝晾笋v扎期間，形勢越來越差，可以說是陷入了人民戰(zhàn)爭的汪洋大海。常常是拉姆斯菲爾德制定一個什么計劃，也在電腦里模擬了，地形什么的都對，讓軍隊嚴格地按照劇本去執(zhí)行，結(jié)果到現(xiàn)場一打起來發(fā)現(xiàn)情況完全就不是那么回事。

根本不存在完美的計劃，打仗都是前線士兵摸著石頭過河。有句格言說沒有一個計劃能夠在第一次跟敵人接觸之后還繼續(xù)存在。所以打仗不能靠計劃。

美軍意識到單憑上級指揮官安排不行，必須由基層士兵根據(jù)前線情況臨時決定怎么辦，才能取得勝利。過去經(jīng)典的決策方式，先有一個大局觀，然后一層壓一層執(zhí)行，已經(jīng)不好使了。

后來士兵們在實戰(zhàn)中總結(jié)經(jīng)驗，居然學(xué)會了跟伊拉克當(dāng)?shù)厝税l(fā)展關(guān)系，通過“密切聯(lián)系群眾”的方式對付人民戰(zhàn)爭。

美軍這個思想轉(zhuǎn)變，甚至驚動了哲學(xué)家。在2012年出版的Too Big to Know（編者注：此書有中譯本，《知識的邊界》，山西人民出版社，2014）這本書里，普林斯頓大學(xué)哲學(xué)教授戴維·溫伯格（David Weinberger）專門就此采訪了西點軍校研究組織和領(lǐng)導(dǎo)方式機構(gòu)的負責(zé)人安東尼·伯吉斯（Anthony Burgess）。一問發(fā)現(xiàn)不得了，這位負責(zé)人除了軍事，居然還了解認知科學(xué)和教育方面的專業(yè)知識。他專門研究現(xiàn)代戰(zhàn)爭條件下軍隊的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，最關(guān)心的是一個作戰(zhàn)單位怎么在不可預(yù)知的環(huán)境中完成任務(wù)。

伯吉斯的新思想是，所謂領(lǐng)導(dǎo)力，不是來自作戰(zhàn)單位中的某一個人，而是作戰(zhàn)單位的一個整體屬性。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)力就是這個隊伍是否對任務(wù)保持忠誠，能不能在任何情況下堅持完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力就是如果客觀條件變了，隊伍能不能找到新辦法完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力就是如果隊伍里有人受傷失去戰(zhàn)斗力，其他人能不能繼續(xù)完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力就是在完成任務(wù)之后能不能主動轉(zhuǎn)換到新的作戰(zhàn)目標。

在電影《集結(jié)號》中，一個小分隊受命一個幾乎不可能的阻擊任務(wù)，付出了幾乎全體犧牲的代價，最后是在連長谷子地的堅持下把任務(wù)完成。而美軍現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)力的要求則是，哪怕戰(zhàn)斗一開始谷子地就犧牲了，剩下的士兵也能繼續(xù)完成任務(wù)，而且他們每個人都相信這個任務(wù)可以完成。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，的確不是來自某個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，只能分布在整個作戰(zhàn)單位之中。

美軍把這點推向了極致，士兵不但可以事先提建議，而且在作戰(zhàn)過程中也有決策權(quán)，每個人都要發(fā)揮自己的組織力，權(quán)力分布在團隊之中，搞成了團隊決策。

我們可以想想這對公司意味著什么。分權(quán)，讓第一線人員自主決定怎么辦，最大的好處就是能對新局面做出迅速反應(yīng)。這個去中心化，恰恰是現(xiàn)在公司管理學(xué)說上最流行的一個趨勢，而幾乎每一本講去中心化管理方式的書，都要拿美軍做個案例。

軍人應(yīng)該是什么人

全世界媒體都喜歡報道美軍的各種劣跡，比如虐待戰(zhàn)俘、性騷擾、在日本強奸婦女之類。給人的印象就是你無非是武器厲害，你“人的因素”不行。

而事實上，美軍是一支把自己的教訓(xùn)寫進MBA教材讓商界精英學(xué)習(xí)的軍隊。

海豹突擊隊的訓(xùn)練，給人最大的啟發(fā)不是犧牲精神，而是具體的訓(xùn)練技術(shù)。一點點地積累成就感、對不公平保持平常心、團隊的平等合作、領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任感，這些都是非常有用的競爭能力。練成這些能力靠的是可模仿、可操作的訓(xùn)練手段，而不是感動。

美國商界要向軍隊學(xué)習(xí)，因為軍隊的經(jīng)驗來自戰(zhàn)場。公司的管理無非影響到賺不賺錢，軍隊的管理卻直接決定了生死存亡。

戰(zhàn)爭，是最極端的競爭環(huán)境，軍隊必須是最有力量和最有創(chuàng)新精神的隊伍。美軍可能是全世界最愿意研究人類組織方式的機構(gòu)，比任何商學(xué)院都重視管理學(xué)。

這樣一個結(jié)果就是各大公司很喜歡招退伍軍官來擔(dān)任管理職位。資深項目經(jīng)理這個工作就很適合軍人，一個指揮官能把年輕士兵組織起來完成復(fù)雜任務(wù)，就帶領(lǐng)一個工程師團隊把活干好。

再比如有個年薪中位數(shù)超過16萬美元的職位叫做Chief Information Officer（CIO，首席信息官），也經(jīng)常讓退伍軍官做。軍隊里信息交流是比直接作戰(zhàn)更重要的事情，軍人干這個事情當(dāng)然得心應(yīng)手。

軍人，應(yīng)該是勵志的榜樣，而不僅僅是感動的對象。

特別能吃苦，特別能犧牲，這些品質(zhì)當(dāng)然好，但是這樣的人不見得能成為年輕人的榜樣。如果你特別能戰(zhàn)斗、特別能把事辦成、特別能調(diào)動一切手段去取得勝利，這樣的能力更有吸引力。一個軍人是在極端環(huán)境下把敵人打死自己活著回來的，我們看到他應(yīng)該肅然起敬，而不應(yīng)該淚流滿面。

長久的和平，根本不用打仗，當(dāng)然是最好的。但是從另一方面說，擁有一支經(jīng)常打仗，善于總結(jié)作戰(zhàn)經(jīng)驗，而且愿意把經(jīng)驗分享給社會的軍隊，似乎也不錯。

尤其是這些仗都是在國外打的話。