首先，我們必須牢記一點，管理是為經(jīng)營服務的

我們遇到一個案例，某甲曾在丙公司任職高管，原來是一個貿易公司，隨著貿易的做大，在當?shù)赜辛擞绊懥ΓM而抓住了當?shù)匾粋€鐵礦的機會。公司開始邁入鐵礦采場、選廠和球團廠的項目建設期。這是一個近10億的投資項目。

很顯然，公司原來是沒有這樣的專業(yè)人才的，項目由公司的一位副總負責，他原來是當?shù)責煆S的副總經(jīng)理，曾經(jīng)在國外建設過煙廠。他手下大概5個人，就這么幾個人開始了這個項目的建設。

項目一段時間后，老板的弟弟不斷到某甲辦公室告狀，說下面的項目亂七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告訴他，這件事情我知道了，不用再說了。

第二天，老板找到某甲。他問：“下面很亂，你知道不知道”，某甲答：“知道。”

“為什么不去管一管”，答：“不能管。”

“為什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自語地說，“你要速度”。當時，鐵礦的價格正處于高位，而且礦和其他產品的不一樣，反正開采幾十年是定的，早一年投產，就早賺一年錢，也就有可能早抓一些其它機會。

他說：“對，我要速度。”

某甲繼續(xù)：“第二，管理是應對復雜的，一個蘿卜一個坑，現(xiàn)在除了采購之外，請購、驗貨、庫管、領料、監(jiān)督施工都是一個人，怎么管？”

“第三，下面缺人，上面不懂，本來下面心焦火急、全力以赴地完成任務，后面不懂的扯褲腿，搞不好，連這些人都辭職了。”

他望某甲，無言以對。然后某甲繼續(xù)說：“那么，現(xiàn)在我們來看看，這位副總是什么樣的人，我的判斷，第一，他不會害你”。老板馬上回答：“對，他不會害我”。某甲之所以這么判斷，因為這位副總在當?shù)匾菜闶浅晒θ耸?，很要強，而且也算是一位比較有氣概的人，當?shù)厥且粋€小地方，一旦做了不太好的事情，他會無顏見江東父老的。

“第二，他是一個能把事做成的人”。老板馬上接話：“對，他能把事做成”。

某甲為什么判斷他能把事做成呢？一方面是對這個人的感覺；另一個方面，這中間發(fā)生過一件事情。礦山的建設，首先要根據(jù)設計進行征林征地，但在建設時發(fā)現(xiàn)，通往礦山的路上有一棵樹木在所征的林木之外，這個問題必須解決，如果不解決，山上所有的工程都無法實施。

由于是國家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走規(guī)范的征林程序，先要報到縣林業(yè)局，然后到區(qū)林業(yè)局，再到省林業(yè)廳，在報到國家，這個過程至少得半年，再加上如果錯過土建施工季節(jié)，冬季也沒有了室內工程，那么工期至少要延后一年。

怎么辦，這是一個兩難的事情。該副總從口袋里掏出4000元錢，對施工的民工說：“明天這里不能見到一片葉子，你們買酒喝去”。第二天，這里已經(jīng)平整，絲毫看不出這里曾經(jīng)有過一棵樹。盡管這件事情不規(guī)范，但足以可見，他是一個想方設法，取得成功的人。

某甲繼續(xù)說：“那么現(xiàn)在怎么辦呢？你一見他，就拍他的肩膀，告訴他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能運營就看你了”。老板說：“嗯，不管還是對的。”

第二年1月20日，礦山選場正式試生產。

其次，管理體系是在推動經(jīng)營的過程中不斷建設起來的

比如說（以下敘述的并不是唯一的順序，也不是所有問題，本質是要根據(jù)企業(yè)當時要解決什么問題，就采取什么管理措施）：

企業(yè)很小的時候，根本不需要什么管理。

再大一點，部門多了，人也復雜了，原來大家不分你我，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認為自己的工作重要，都認為協(xié)同出現(xiàn)了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當時的問題，基于爭奪市場，對職責、流程不斷的優(yōu)化。

再大一點，企業(yè)招聘的人越來越多，但內部慢慢出現(xiàn)了很多人在抱怨，都自認為自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業(yè)又沒有依據(jù)判斷，誰貢獻的大，誰貢獻的少。這個時候企業(yè)要建立起“格子”和“標準”，即建立企業(yè)的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現(xiàn)動態(tài)調整，形成競爭機制。

再后來，企業(yè)突然面臨許多發(fā)展機會，發(fā)展很快，同時需要大量不同產業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的人員，人員的涌進，進一步?jīng)_擊原有脆弱的管理體系，內部出現(xiàn)了混亂，然后企業(yè)加強管理，制定制度，但更加混亂，內部思想林立，認為這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候需要重構價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進行文化建設，形成共同綱領，讓企業(yè)的管理團隊在企業(yè)發(fā)展、組織建設、價值創(chuàng)造與價值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設減少障礙；需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒有大發(fā)展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。

或者，隨著事業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)形成了不同的經(jīng)營單元，或進行事業(yè)部改造，這個時候需要形成“責權利”機制，責使目標承諾，權是分權手冊，利是經(jīng)營者激勵機制，激活每個單元的經(jīng)營活力。

再后來，形成了自己的研發(fā)管理體系，渠道管理體系等等……

最后一點是把制度錯當作管理

企業(yè)的管理建設，實質是要建管理體系建設出來了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目標的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經(jīng)營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經(jīng)營者和員工活力和創(chuàng)造力的組織，是很難培養(yǎng)出卓越的領軍人物的。

那么管理體系是什么呢？

首先企業(yè)的戰(zhàn)略是對整個組織所有經(jīng)營管理活動的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務定位、企業(yè)如何達成戰(zhàn)略目標的路徑、企業(yè)應該構建壁壘的關鍵領域和任務，企業(yè)要形成什么樣的能力。

這決定了我們每各業(yè)務單元和部門的工作目標、重點和任務，從而具體化為各單元、各部門的目標、計劃和預算，這是規(guī)劃和計劃層面。規(guī)劃和計劃確定之后，關鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。

那么如何管理行動呢？行動的效果又如何呢？這就要業(yè)績管理體系。

那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協(xié)同，各級員工有足夠的動力去實踐戰(zhàn)略呢？這就是組織與人力機制。

那么在實踐公司戰(zhàn)略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。

如何保障各級員工統(tǒng)一于爭奪市場，高效、有序的運轉呢？這就是運營體系。

那么在實踐戰(zhàn)略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領。

圖：圍繞戰(zhàn)略落地的管理體系圖

我們只有以實踐戰(zhàn)略為目的，構建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎上，再形成相關的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng)造價值，實現(xiàn)戰(zhàn)略就不得而知。

按此思路，我們想想，在一個跳躍式發(fā)展的企業(yè)如果現(xiàn)在需要進行管理建設，那么我們應該怎么做呢？

我們假設丁企業(yè)是這種情況：丙企業(yè)剛開始時生產工程機械，并且有了一定的規(guī)模，盡管產品結構不好，開始沒落，但在當?shù)卦缜耙延辛擞绊懥?，所以這幾年，整合到了當?shù)卮罅康耐恋?，進入到了房地產行業(yè)；同時公司又兼并了一個當?shù)匾粋€具有拳頭產品、有市場但經(jīng)營不善的國有工程機械企業(yè)；同時公司又進入到金融行業(yè)，物流行業(yè)，商業(yè)百貨等。

于是乎，公司發(fā)覺問題來了：

公司一片混亂，集團的事情應該怎么做；集團與子公司之間，哪些是集團做，哪些是下面決定；還有很多新產業(yè)的項目建設以及經(jīng)營運作，也是一片混亂，老板得出結論——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作為丁企業(yè)人力資源管理的主要負責人，而且老板認為，當務之急是缺制度、缺管理，這正是你的職責和任務，你應該怎么辦呢？

如果你真的是認為缺制度、缺管理，然后去制定各種各樣的制度，或者是幫助下屬企業(yè)去理順制度和流程，解決混亂的問題，可能你就做不下去了。

那么我們如何進行管理建設呢？必須基于解決企業(yè)的問題，這個企業(yè)的主要問題是什么呢？

新產業(yè)能否盡快地進入經(jīng)營狀態(tài)，將機會變成效益，那么領軍人物和專業(yè)人才的招募、選拔是一個首要的問題。

大量招募的新職業(yè)經(jīng)理人與公司原有的老人之間、不同產業(yè)之間、有項目階段和成熟運營階段的不同階段產業(yè)之間、兼并的國企管理習慣和原來的民營企業(yè)管理習慣之間會存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各說各有道理，相互批判，互不買帳，那么就需要明確一個共同的原則，讓大家在這個企業(yè)中對一些基本的問題的方向和規(guī)則達成心理契約，減少變革和管理建設的阻力。

緊接下來需要企業(yè)需要盡快建立價值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問題，讓大家一門心思去打土豪。

原來公司的主要業(yè)務是工程機械，所以，總部也是基本圍繞著工程機械來運作。比如采購部、生產計劃部等。現(xiàn)在不是管理一個工程機械企業(yè)，而是要管理好幾個行業(yè)，公司面臨著單一產業(yè)的企業(yè)管理向多元化的集團管理轉型，公司需要培育集團管理功能和能力。

我們可以定義丁企業(yè)目前面臨著這四個主要的命題，而且第一與第三是最緊急的，第二看起來不緊急，實際上磨刀不誤砍柴功，她為后續(xù)的變革會掃除很多障礙。而第四個命題是一個看起來很緊急，但實際上是需要時間逐步建立的，在后面第四章體制中，我還會進一步闡述這個問題。

因此，我們可以列出一個近期急需的管理行動計劃：

1.獵豹行動：有高層專人負責，對領軍人物或核心人員進行引進。

2.鳳凰計劃：對各產業(yè)需要的成熟專業(yè)人才的引進計劃。

3.雛鷹計劃：開始計劃招募應屆畢業(yè)生，建立未來人才梯隊的基礎。

4.“格子”設計：進行組織、薪酬、評價體系建設。

5.“責權利”設計：對經(jīng)營層的目標承諾、分權與激勵方案進行設計。

整個行動的邏輯可以用下圖表示。

所以，企業(yè)的管理建設是基于解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，是基于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業(yè)會陷入活力的困境，就會變成領軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來后，也很難存活。

蕭何與韓信，缺一不可

蕭何與韓信均為西漢開國功臣，與張良三人并列為“漢初三杰”。

蕭何作為西漢開國重要文官功臣，早年任秦沛縣獄吏，秦末輔佐劉邦起義；攻克咸陽后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、圖書，掌握了全國的山川險要、郡縣戶口，對日后制定政策和取得楚漢戰(zhàn)爭勝利起了重要作用；楚漢戰(zhàn)爭時，他留守關中，使關中成為漢軍的鞏固后方，不斷地輸送士卒糧餉支援作戰(zhàn)，對劉邦戰(zhàn)勝項羽，建立漢代起了重要作用。劉邦評價：“鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何。”

而韓信是中國歷史上杰出的軍事家，且為漢朝的天下立下赫赫戰(zhàn)功。作為統(tǒng)帥，他率軍出陳倉、定三秦、擒魏、破代、滅趙、降燕、伐齊，直至垓下全殲楚軍，無一敗績，天下莫敢與之相爭；作為軍事理論家，他與張良整兵書，并著有兵法三篇。劉邦評價：“戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”

“蕭何型人才”，善于管理協(xié)調，是管理人才；而“韓信型人才”，善于攻城略地，是經(jīng)營人才。

企業(yè)的領軍團隊是需要三類人才的：蕭何、張良和韓信。有的企業(yè)是一堆做業(yè)務的韓信，但缺乏管理建設和運作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協(xié)助運籌的張良，感覺企業(yè)越來越失控。有的企業(yè)以為“管理”是一個神秘力量，錯把管理當“經(jīng)營”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業(yè)越來越失去經(jīng)營的野性。