在廠商品牌知名度不高的情況下，渠道運作有這樣一些問題：①難以找到愿意經(jīng)銷自己產(chǎn)品的經(jīng)銷商;②目前，大都數(shù)經(jīng)銷商對開發(fā)市嘗推廣新產(chǎn)品缺乏積極性;③大都數(shù)經(jīng)銷商不具備產(chǎn)品的推廣能力和對終端開發(fā)、維護(hù)能力。

　　面對這種情況，不少企業(yè)束手無策了。①依靠現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道，市場做不起來;沒有經(jīng)銷商又不知道怎樣做市場，往往是既要讓利給經(jīng)銷商，又要投入大量的人力物力幫助經(jīng)銷商做市場，結(jié)果是“兩個和尚沒水吃”，責(zé)任不明，費錢又費力，市徹沒做好。②企業(yè)不得不采取幾種模式并用的方法，如網(wǎng)絡(luò)批發(fā)、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。

　　理論上，這些方法是對的，但是對于實力不強的中小型企業(yè)，這樣做渠道顯得不倫不類。筆者在為企業(yè)服務(wù)的實踐中總結(jié)出簡單而有效的三板斧渠道運作法。

　　第一把斧是企業(yè)直接砍向終端利器。針對重點市場，廠家必須占領(lǐng)的戰(zhàn)略高地，或市場沒有基礎(chǔ)，找不到合適的經(jīng)銷商的市場，企業(yè)應(yīng)由自己直接啟動市場，在區(qū)域市場設(shè)立營業(yè)所，由廠家自己組織銷售人員直接做終端。比如西北的某酒廠，酒泉市區(qū)是其主要根據(jù)地，以前是經(jīng)銷商和廠家共同做，弊端很多，經(jīng)銷商不是全心全意推你的產(chǎn)品，廠家又放不開手腳，怕影響了經(jīng)銷商的積極性，同時外地市場的竄貨，其根源大多來自酒泉的經(jīng)銷商。2003年，根據(jù)新的市場開發(fā)模式，明確了酒泉市區(qū)的廠家直銷模式，戰(zhàn)略方向一旦明確，許多戰(zhàn)術(shù)上的問題迎刃而解，以前不敢下的決心，現(xiàn)在不用再討論研究了，按既定方針辦，經(jīng)過半年的市場運作，成效顯著?？恐迫袇^(qū)500多家商超，50余家酒店，實現(xiàn)了銷量占全公司總額的四分之一的佳績，且比去年同期翻三至四番。

　　第一把斧的運用，要考慮投入產(chǎn)出比，有二種情形適合：一是高產(chǎn)區(qū)，二是戰(zhàn)略要地。如經(jīng)濟文化中心，具有榜樣作用的。如敦煌市場，它是一個國際性的旅游都市，每年有很多外國游人來此游玩，漢武酒業(yè)在那兒的直銷，更大意義是品牌的宣傳。

　　第一把斧的運用，還培養(yǎng)、造就了一大批具有專業(yè)素養(yǎng)、作風(fēng)硬朗的營銷人員，通過基地的實踐，按受了營銷管理的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，有了一個基本模式，產(chǎn)生了基地的集聚效應(yīng)，提高了執(zhí)行力，所謂“三分靠策劃，七分靠執(zhí)行”。

　　這把斧還可用在經(jīng)銷商沒有信心的地區(qū)，產(chǎn)品知名度、品認(rèn)知度都不高情況下，與經(jīng)銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，到不如由廠家直接啟動市場，倒著做渠道，再根據(jù)市場銷售的情況，轉(zhuǎn)變模式，若是高產(chǎn)品，就變成第一種模式，否則就轉(zhuǎn)變成第三種模式經(jīng)銷商做市場.比如：安西市場，就是按這種模式啟動市場，二個月后，就有經(jīng)銷商跳出來，要求總經(jīng)銷商，而且是現(xiàn)款現(xiàn)貨，這時可轉(zhuǎn)換為第三斧—依靠經(jīng)銷商做市常

　　第二把斧：配合經(jīng)銷商做市場，對于經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不成熟地區(qū)，以直銷帶動分銷，將經(jīng)銷商作為二級分銷商設(shè)置，讓其在競爭中過度，用第二把斧啟動市場時，必須有一個明確的進(jìn)程，3-6個月完成啟動階段，然后實行戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，果斷地轉(zhuǎn)用第三把斧。

　　用第二把斧啟動市場時，必須要有一支過得硬的營銷隊伍，和良好的終端管理能力，在終端上下的功夫，廠家做市場，經(jīng)銷商做物流。造勢、宣傳，營造對廠家較為有利的“市場進(jìn)入”條件。

　　比如“漢武御”在甘肅高臺區(qū)域的運作，2003年8月份，六個人，租了一套三居室住房，設(shè)立辦事處，按第一把斧啟動市場，二個月后，就有一家經(jīng)銷商愿意合作，但該經(jīng)銷商以前沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，是個建筑包工頭，扶上馬還要送一程，這時運作市場必須使用第二把斧，在這期間，作為廠方要不斷地培養(yǎng)經(jīng)銷商，協(xié)助他建立健全終端網(wǎng)絡(luò)，至于高臺市場最后轉(zhuǎn)變成何種模式，就要看該經(jīng)銷商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必須更換經(jīng)銷商。

　　用第二把斧啟動市場時，也有虛實之分，一種是該市場志在必得，扎扎實實做基礎(chǔ)工作，另一種是造勢為主，做一些有影響力的餐飲、大賣場，以招商為目的，一旦找到合適的經(jīng)銷商，再全面啟動市場，不僅可以協(xié)助經(jīng)銷商把市場做大做強，而且還具了有對市場的控制權(quán)。

　　第三把斧：把市場大膽的交給經(jīng)銷商來運作，廠方派一名客戶經(jīng)理，協(xié)助或指導(dǎo)其工作，這種模式的市場由幾種情況轉(zhuǎn)變而來，一是該區(qū)域找到了信心足、能力強的經(jīng)銷商。比如漢武酒業(yè)在嘉峪關(guān)的經(jīng)銷商，他有較先進(jìn)的經(jīng)營理念、有較強的經(jīng)濟實力，而且對市場運作有較系統(tǒng)的把握能力。另一種是農(nóng)村市嘗偏遠(yuǎn)市嘗非集中性市場，比如漢武酒業(yè)在甘肅金塔縣的經(jīng)銷商，是由第二把斧的運作方式轉(zhuǎn)換到第三把斧。

　　用第三把斧運作市場，對經(jīng)銷商的掌控很重要，這類經(jīng)銷產(chǎn)往往能力較強，對通路建設(shè)較熟悉，但對品牌建設(shè)就不太熟悉，或者說不太關(guān)心，所以廠方必須派出客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)品牌的市場建設(shè)及維護(hù)，把廠方的營銷理念，CARBON給經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商建立二批網(wǎng)絡(luò)，比如用銷售協(xié)議、獎勵政策、銷售臺帳等形式并從利益上綁往渠道成員，建立渠道成員對廠家的忠誠度。

　　這三把斧的成功運用，使?jié)h武酒業(yè)當(dāng)年完成扭虧為贏的轉(zhuǎn)變，取得了銷售額翻二番的良好業(yè)績，并為企業(yè)今后的快速發(fā)展、以及成功地打造著名品牌奠定堅實的基矗

　　中小型企業(yè)初建分銷渠道時心態(tài)往往是：自己做市場沒有決心，讓經(jīng)銷商做市場又沒有信心。經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品沒有信心，而企業(yè)又過于迷信經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，總想依賴經(jīng)銷商現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果市場做成半生不熟，不上不下。有些已經(jīng)設(shè)置了經(jīng)銷商的區(qū)域，廠商與經(jīng)銷商的分工不明確，投入市場的人員偏多，用的是第一種模式的編制，做的是第二種模式的市場，造成了資源的浪費。第二種模式，當(dāng)經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品信心不足，網(wǎng)絡(luò)又較弱，企業(yè)又無力自己開發(fā)市場的情況下，可考慮與經(jīng)銷商共同啟動市場，廠商做終端市場開發(fā)和促銷維護(hù)工作，經(jīng)銷商配合廠方送貨、結(jié)款。市場成熟后，若經(jīng)銷商較弱，則可過渡到第一種模式，若經(jīng)銷商較強，則轉(zhuǎn)為第三種模式，廠方可撤出大部分人員，留一名客戶經(jīng)理。第一種模式，倒過來直接做市場，設(shè)立營業(yè)所或經(jīng)銷部，分區(qū)域開發(fā)市場，扎扎實實建立終端銷售網(wǎng)點，逐步加強銷售管理、優(yōu)化、編織終端網(wǎng)絡(luò)、建立二批商網(wǎng)絡(luò)。把市場牢牢控制在自己的手里，形成贏利模式。把該市場做成為高產(chǎn)區(qū)、榜樣市嘗企業(yè)的戰(zhàn)略根據(jù)地。

　　三把斧的結(jié)合運用，還決定了我們在區(qū)域市場的競爭策略，是打壓競品，領(lǐng)導(dǎo)潮流，還是低調(diào)跟隨，不被淘汰。比如，我們在根據(jù)地市場，就要形成強勢品牌的地位，讓其它弱小品牌知難而退，就要堅決使用第一把斧。三把斧的運用，還取決于我們的產(chǎn)品如何上市，是新產(chǎn)品做老市場，還是老產(chǎn)品做新市常三把斧的綜合運用，還可以演變出相關(guān)銷售策略，廣告策略，并能增強綜合資源的運用。市場是千變?nèi)f化的，但萬變不離其中，只有融會貫通才能游刃有余。