理查德 格林柏利爵士(Sir Richard Greenbury)在掌管瑪莎百貨(Marks and Spencer)期間，常常邀請亞歷克斯 弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)共進午餐，借機向他討教管理技巧。這真是聰明的做法。

2011年12月31日，這位曼徹斯特聯(lián)隊(Manchester United)主帥迎來了自己的70歲生日，他也成為足球史上獲得獎杯數(shù)最多的個人。弗格森爵士之所以贏得如此之多的榮譽，原因不僅僅在于曼聯(lián)買得起優(yōu)秀球員。密歇根大學(xué)(University of Michigan)經(jīng)濟學(xué)教授斯特凡 希曼斯基(Stefan Szymanski)編制了一項“足球經(jīng)濟學(xué)指數(shù)”，來衡量在英格蘭取得超凡成就的足球教練，也就是1974年以來相對其所在俱樂部的薪資預(yù)算而言取得聯(lián)賽排名最高的那些人。弗格森爵士在這些人中位列第二，僅次于利物浦隊(Liverpool)主帥鮑勃 佩斯利(Bob Paisley)。

換言之，這名蘇格蘭人為他的球隊創(chuàng)造出了卓越的價值。更厲害的是，他似乎有能力一直這樣做下去。

這并不是因為他對足球有著超群的理解。“弗格森不是天才，”他的傳記作家帕特里克 巴克利(Patrick Barclay)寫道。布賴恩 克拉夫(Brian Clough)對球員的判斷要更準(zhǔn)確；若澤 穆里尼奧(José Mourinho)的戰(zhàn)術(shù)要更高明。但正如前曼聯(lián)門將彼得 舒梅切爾(Peter Schmeichel)所說：“好教練成千上萬，但管理能力呢？對球員的掌控能力呢？沒有人（比弗格森）更強。”

以下是弗格森爵士的一些管理秘訣：

● 將自己打造為所在公司的品牌。弗格森爵士之所以能一直在曼聯(lián)待下去而不被解雇，部分原因就在于他將自己從一名普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)樵摼銟凡績r值觀的化身。做到這一點是需要付出努力的。弗格森爵士1986年來到老特拉福德球場(Old Trafford)后，曾與員工就曼聯(lián)的歷史進行過交談，并傾聽了球迷們的意見。他漸漸在曼聯(lián)的品牌中揉入了三大信條：曼聯(lián)的球隊必須進攻，全世界都與曼聯(lián)為敵，曼聯(lián)在更大程度上是一番事業(yè)、而非一家足球俱樂部。當(dāng)他說出“我就像是這座神殿的守護者”這番話時，他的言外之意是，沒有他的參與，這番事業(yè)幾乎是不可能成就的。

● 將你最顯著的性格特征打造為你的武器。對弗格森爵士來說，這件武器就是他的暴脾氣。博比 麥卡利(Bobby McCulley)曾效力于弗格森爵士執(zhí)教的第一家俱樂部——東斯特靈郡(East Stirlingshire)。他說：“我以前從未怕過任何人，但弗格森從一開始就是個可怕的家伙。”弗格森爵士的暴脾氣名副其實，不過他已學(xué)會如何運用自己的脾氣。

他那眾人皆知的“吹風(fēng)機”式待遇——當(dāng)他訓(xùn)斥某人時，距離隔得如此之近，以至于他呼出的氣能吹動對方的頭發(fā)——已練得收放自如。約翰 麥肯羅(John McEnroe)的自傳教會了弗格森爵士何時關(guān)閉憤怒的閘門。這位網(wǎng)球選手會在賽事初期會利用他的暴脾氣來震懾對手和裁判，但在決賽前，他便不再如此，因為那時他需要的是冷靜。

● 結(jié)交公司內(nèi)部的每一個利益群體。在弗格森爵士職業(yè)生涯的初期，他在與所在的圣米倫(St. Mirren)俱樂部的董事長發(fā)生爭執(zhí)后，被炒了魷魚（這也是他職業(yè)生涯中唯一一次被炒）。他當(dāng)時還不明白的是，那個人點不點頭對他的計劃有著至關(guān)重要的意義。他得出結(jié)論：“即使你厭惡你的董事長，也必須想辦法與之和睦相處。”從那之后，他就努力與俱樂部董事會、球員、球迷和贊助商打成一片。曼聯(lián)球迷組織的一名領(lǐng)袖談到，弗格森爵士有時會在電話里和自己聊上好幾個小時，他渴望知道球迷們的想法。而對于諸如記者、裁判這些外部因素，弗格森爵士的擔(dān)憂要小得多。