上周的熱門(mén)新聞無(wú)疑是跟“云”有關(guān)。微軟前腳推出自己的云存儲(chǔ)產(chǎn)品SkyDrive，Google后腳推出了Google Drive。不知道是不是怕微軟率先搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，Google Drive的推出顯得異常倉(cāng)促，免費(fèi)存儲(chǔ)空間和對(duì)應(yīng)的服務(wù)價(jià)位在消息爆出的24小時(shí)內(nèi)一改再改。且不論“云時(shí)代”是否真的已經(jīng)來(lái)臨，兩大巨頭的舉動(dòng)絕非偶然，因?yàn)檫@回連蘋(píng)果也坐不住了，看看今天的又一重磅消息：Dropbox面臨危機(jī)，蘋(píng)果拒絕所有使用Dropbox SDK開(kāi)發(fā)的應(yīng)用申請(qǐng)——為了給自己的iCloud預(yù)熱，蘋(píng)果也開(kāi)始排擠Dropbox了。

    對(duì)Dropbox來(lái)說(shuō)，他們好不容易打拼下來(lái)的江山，眼看著就要被這些財(cái)力雄厚的巨頭搶走。所以，我們不禁要問(wèn)：像Dropbox這樣的創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)幾大巨頭的夾擊，要如何在夾縫中求生存呢？

        要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要看看這類(lèi)創(chuàng)業(yè)公司的崛起。

    很多創(chuàng)業(yè)公司都很聰明，知道去開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品來(lái)彌合現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)空缺。除了上述的Dropbox之于“云存儲(chǔ)”以外，這樣的例子還包括：Skype推出了免費(fèi)的電話(huà)服務(wù)，Salesforce 為公司提供了不依賴(lài)于軟件或服務(wù)器的即時(shí)客戶(hù)關(guān)系管理，而Square也將信用支付引入到了iPhone端。這些小公司具有目標(biāo)單一，動(dòng)作敏捷的特性。他們相較于那些業(yè)務(wù)龐雜精力分散的大公司有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，所以才能更快地瞄準(zhǔn)市場(chǎng)中的一塊空白區(qū)域，并迅速占領(lǐng)這塊區(qū)域。

    但是，幾乎不可回避的是，那些沉睡的巨頭最終會(huì)蘇醒過(guò)來(lái)，并立馬將他們的目光瞄準(zhǔn)這些新興市場(chǎng)。所以，除了Dropbox被Google，微軟，蘋(píng)果夾擊以外，Salesforce之后也馬上有微軟和Oracle推出類(lèi)似服務(wù)，Square被Paypal盯上，而Google也對(duì)Skype窮追不舍。

    那這些公司到底如何才能實(shí)現(xiàn)突圍呢？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們還要放一下馬后炮，來(lái)評(píng)一評(píng)這些公司最初的創(chuàng)業(yè)方案確定。

    其實(shí)，我們說(shuō)，在最初的創(chuàng)業(yè)方案確定上，就已經(jīng)涉及到很多“選擇的藝術(shù)”。

    首先，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，他們需要判斷：他們的產(chǎn)品是一款“熱鬧型”或“人氣型”的產(chǎn)品，還是一款可能改變行業(yè)格局，在未來(lái)10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都會(huì)被用戶(hù)需求的產(chǎn)品。前者就包括很多當(dāng)下熱門(mén)的游戲和應(yīng)用，比如“憤怒的小鳥(niǎo)”，又比如前陣子大熱的“你畫(huà)我猜”。游戲的生命期通常不會(huì)太長(zhǎng)，也很難建立長(zhǎng)期的用戶(hù)習(xí)慣。所以，大公司投身這種過(guò)家家游戲的概率就很小。但是，“云存儲(chǔ)”顯然屬于后者。它改變的是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，資源配置，社會(huì)主流群體辦公的模式，對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響都是顛覆性的。在這種情況下，行業(yè)巨頭插足“云存儲(chǔ)”，可以說(shuō)是必然的趨勢(shì)。

    第二個(gè)需要思考的問(wèn)題就是，這個(gè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是否有相應(yīng)的技術(shù)門(mén)檻，即便是對(duì)大公司而言。更重要的是，他的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)對(duì)現(xiàn)在的行業(yè)巨頭產(chǎn)生大的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的行業(yè)，像Facebook這樣的互聯(lián)網(wǎng)2.0網(wǎng)站的崛起，在很大程度上就沖擊了先前做門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的Yahoo。大公司的很多舉措很多時(shí)候也都屬于戰(zhàn)略防守。

    基于以上的“門(mén)檻”+“沖擊”兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，假如你的產(chǎn)品只是在理念上有所創(chuàng)新，但是在技術(shù)上沒(méi)有大門(mén)檻，而且更糟糕的是你的產(chǎn)品已經(jīng)對(duì)某個(gè)巨頭的同類(lèi)產(chǎn)品構(gòu)成威脅，那么你受這個(gè)公司攻擊幾乎是必然的，因?yàn)檫@屬于他們的戰(zhàn)略防守。舉個(gè)例子，國(guó)內(nèi)出過(guò)一款語(yǔ)音通訊應(yīng)用“米聊”。這款免費(fèi)的語(yǔ)音通訊應(yīng)用同時(shí)對(duì)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和通訊大佬騰訊構(gòu)成了威脅；對(duì)做聊天工具起家的騰訊而言，推出一款類(lèi)似“米聊”的工具幾乎沒(méi)有任何技術(shù)門(mén)檻。而且，騰訊原本的用戶(hù)基礎(chǔ)就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“米聊”。在這種情況下，騰訊的“微信”推出之后，因?yàn)?ldquo;米聊”沒(méi)有更多的“干貨”，就只能退居二線(xiàn)。

    所以第三個(gè)問(wèn)題很自然就是，假如你已經(jīng)預(yù)料到大公司會(huì)推出同類(lèi)產(chǎn)品，請(qǐng)問(wèn)，你的用戶(hù)會(huì)不會(huì)隨之轉(zhuǎn)移？而這里又涉及到兩個(gè)新的問(wèn)題：即你的用戶(hù)轉(zhuǎn)移的成本有多高？你的產(chǎn)品或者服務(wù)是否有你自己獨(dú)一無(wú)二的東西？即你能否為用戶(hù)提供所謂的差異化服務(wù)？假如兩個(gè)問(wèn)題的答案都是否的話(huà)，那么你的用戶(hù)拋棄你投奔大公司幾乎是必然的。

    第四個(gè)問(wèn)題是，你能否在短期內(nèi)盈利？而這個(gè)問(wèn)題又涉及到公司最初的一個(gè)定位：即你是準(zhǔn)備見(jiàn)好就收，還是準(zhǔn)備將公司做大做強(qiáng)，將其打造成下一個(gè)巨頭？假如你一開(kāi)始的定位就僅限于推出一款“熱鬧型”的產(chǎn)品，并且有非常清晰的盈利模式，那么恭喜你，你仍然可以依靠小公司運(yùn)作敏捷的優(yōu)勢(shì)，在巨頭尚未發(fā)力之前就賺上一筆，然后你們的整個(gè)小團(tuán)隊(duì)都可能被哪家大公司收購(gòu)。但是，假如你的野心不止于此，那么送你一句話(huà)：“革命尚未成功”，后面還有一番苦戰(zhàn)。

    這也就涉及到我們今天的最后一個(gè)問(wèn)題，即小型的創(chuàng)業(yè)公司如何在巨頭面前實(shí)現(xiàn)“四兩撥千斤”。

    其實(shí)上面的四個(gè)問(wèn)題在很大程度上已經(jīng)回答了這個(gè)問(wèn)題。歸根結(jié)底，還是要看，

    一.創(chuàng)業(yè)公司能否在巨頭蘇醒前迅速占領(lǐng)用戶(hù)市場(chǎng)并達(dá)到一定的規(guī)模。一旦某個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在“用戶(hù)數(shù)據(jù)”上可以跟大公司叫板，那么這家公司在品牌形象上已經(jīng)是一家“大公司”，在這個(gè)時(shí)候，用戶(hù)就不會(huì)輕易地再投奔別的大公司。而且，強(qiáng)大的用戶(hù)基礎(chǔ)往往也是風(fēng)投參考的重要指標(biāo)。假如這些創(chuàng)業(yè)公司有大型風(fēng)投做后盾，他們未來(lái)的發(fā)展不管是在資金，還是在推廣上，都要順利很多。

    二.能否為用戶(hù)提供差異化的服務(wù)。這個(gè)差異化的服務(wù)可以涵蓋很多方面，比如特殊的“品牌文化”，特殊的產(chǎn)品體驗(yàn)，又或者特定的領(lǐng)域和客戶(hù)細(xì)分。舉個(gè)例子，在左有淘寶右有京東的電商行業(yè)，在去年“千團(tuán)大戰(zhàn)”的血雨中，就有一家鎖定“化妝品團(tuán)購(gòu)”的聚美優(yōu)品異軍突起。且不說(shuō)聚美優(yōu)品未來(lái)的走勢(shì)如何，但是在大的行業(yè)中做產(chǎn)品細(xì)分，似乎是小型創(chuàng)業(yè)公司生存下來(lái)的一個(gè)不錯(cuò)選擇。因?yàn)?，大公司往往要顧及到所有部門(mén)的利益，“大而全”是大公司產(chǎn)品的一貫風(fēng)格。在這種情況下，做領(lǐng)域細(xì)分，就可以做到“小而精”，也容易創(chuàng)造品牌的用戶(hù)印象。這里我們就不得不提到被Facebook收購(gòu)的Instagram。

    三．能否持續(xù)發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)靈活運(yùn)作，快速變化的優(yōu)勢(shì)。大公司的文件和產(chǎn)品審核流程相對(duì)繁瑣。而且正如先前提到的，小公司具有目標(biāo)單一，動(dòng)作敏捷的特性，他們相較于那些業(yè)務(wù)龐雜精力分散的大公司而言，可以更快地對(duì)市場(chǎng)反饋?zhàn)鞒龇磻?yīng)，對(duì)產(chǎn)品作出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。所以，如果創(chuàng)業(yè)公司可以趕在大公司之前做產(chǎn)品優(yōu)化和升級(jí)，那也是一個(gè)不錯(cuò)的突破口。