企業(yè)危機(jī)時刻，真正救命的是穩(wěn)定的財務(wù)政策、企業(yè)文化和員工隊(duì)伍。

    民營企業(yè)如何基業(yè)長青

    授課 人：卞華舵，中科招商集團(tuán)執(zhí)行副總裁

    根據(jù)我對中國民營企業(yè)的研究和觀察，我認(rèn)為當(dāng)今中國民營企業(yè)要想做到基業(yè)常青，有五種文化要素必須加以發(fā)揚(yáng)：

    首先是要強(qiáng)調(diào)信、義。信就是誠信，義就是進(jìn)步的價值觀。中國有句古話，只有錯買的，沒有錯賣的。這說明，要做到誠信并不容易，尤其在信息不對稱的條件下，誠信更加重要。義是企業(yè)要有一個積極向上的理想和價值觀，這點(diǎn)非常關(guān)鍵。只有偉大的理想，才能凝聚團(tuán)隊(duì)和人才，如果僅僅是為了利益，那么這個團(tuán)隊(duì)必將是一群烏合之眾。今天我們談?wù)撻L征精神，在敵人的圍追堵截下，他們依然能夠生存下來，靠的就是一種精神的力量。

    其次，我認(rèn)為今天的中國民營企業(yè)特別要堅(jiān)持追求卓越的文化。卓越就是創(chuàng)優(yōu)，好了還要再好，永不滿足，做到精益求精；第三是強(qiáng)調(diào)制度至上的文化。過去在民營企業(yè)經(jīng)常探討人和制度哪個重要，很多人都說老板最重要，但是企業(yè)要做到基業(yè)常青，我認(rèn)為制度更加重要。

    第四是加強(qiáng)規(guī)范的文化。過去中國一直處在轉(zhuǎn)型期當(dāng)中，有很多動態(tài)的不確定因素，所以很多企業(yè)家已經(jīng)習(xí)慣于向規(guī)范挑戰(zhàn)。但在成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家，我們應(yīng)該崇尚遵守規(guī)則，按照游戲規(guī)則出牌，這樣更容易獲得尊重，不能在規(guī)則的邊緣獲取利益。

    第五是要處理好繼承和創(chuàng)新的關(guān)系。企業(yè)單靠創(chuàng)新還不行，如果一味地創(chuàng)新，這家企業(yè)就永遠(yuǎn)處在不穩(wěn)定的狀態(tài)。當(dāng)然，一味地繼承也有問題，文化形成以后有剛性。

    新聯(lián)想的共贏文化

    授課 人：王凱，聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)溝通總監(jiān)

    聯(lián)想并購IBMPC之后，大家都很想知道，現(xiàn)在的聯(lián)想到底發(fā)展成什么樣子了。從2007年第一季度開始，聯(lián)想在全球所有地區(qū)實(shí)現(xiàn)了整體盈利，前兩年，除了中國地區(qū)以外，美洲區(qū)、歐洲、中東及亞太都是虧損的。

    在并購之初，我們面臨很多的風(fēng)險，比如人員流失、客戶流失，而最重大的風(fēng)險就是文化融合問題。那么，聯(lián)想到底在并購之后的兩年多來，如何打造我們的“贏”文化，都做了些什么呢？

    在并購之后，聯(lián)想團(tuán)隊(duì)變成了一個真正的國際化團(tuán)隊(duì)。CEO來自美國，還有法國、越南和香港的同事，大家需要共同遵從同一種文化和價值觀。為此我們在全球做了一個調(diào)查，了解各個團(tuán)隊(duì)和員工對文化的了解，對將來價值觀的期待，希望未來的文化是怎樣的。

    通過這種方式，我們找到了一些優(yōu)勢和弱勢所在，優(yōu)勢包括相信未來，愿意承諾，為公司歷史感到自豪等等；弱勢是信任方面，中國團(tuán)隊(duì)和國際團(tuán)隊(duì)缺乏信任、責(zé)任歸屬感、戰(zhàn)略清晰程度、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。

    最后我們根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，推出現(xiàn)在聯(lián)想全球的新的文化價值觀。新的文化價值觀由三部分構(gòu)成，總結(jié)來說，就是成就客戶，致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，追求對客戶和公司都至關(guān)重要的創(chuàng)新，同時快速的實(shí)現(xiàn)；多元共贏，這是我們一個特殊的價值觀，就是在國際化團(tuán)隊(duì)中，倡導(dǎo)互相理解，多元共贏。
 

    中小企業(yè)怎么行動

    授課 人：畢波，創(chuàng)維集團(tuán)人力資源總監(jiān)

    大家都知道，因?yàn)閯?chuàng)始人的問題，創(chuàng)維曾經(jīng)經(jīng)歷過一場大的危機(jī)，那么創(chuàng)維為什么能夠挺過來，而且業(yè)績還保持得很好呢？后來我們發(fā)現(xiàn)，真正救命的有幾條——穩(wěn)定的財務(wù)政策、企業(yè)文化和員工隊(duì)伍。

    過去17年中，創(chuàng)維基本沒有向銀行貸過款，很多人認(rèn)為我們財務(wù)策略太保守，但出現(xiàn)危機(jī)后，這也使得我們的資金情況比較穩(wěn)定，供應(yīng)商和銀行沒有來找麻煩，這是救命的重要原因。其次就是企業(yè)文化的作用，在這種巨大的打擊面前，很多企業(yè)本能地會向后退一步，但是創(chuàng)維團(tuán)隊(duì)卻本能地向前邁，因?yàn)樾判臎]有垮掉。這與企業(yè)創(chuàng)立之初建立的企業(yè)文化有直接關(guān)系。

    創(chuàng)維的企業(yè)文化有自己獨(dú)特的體系。我們讓文化落地的步驟是：定位組織使命、塑造共同價值觀、創(chuàng)建目標(biāo)共享愿景、制定共同工作計劃、以身作則領(lǐng)導(dǎo)行動、回顧并持續(xù)改進(jìn)。

    創(chuàng)維的企業(yè)文化是這么來構(gòu)建、行動、實(shí)施的。對于中小企業(yè)來說，他們的企業(yè)文化應(yīng)該怎么構(gòu)建呢？我的建議是：業(yè)務(wù)是根基，一定要把公司運(yùn)作到比較好的狀態(tài)，并且使員工能夠看到相對容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這時候談文化是比較合適的時機(jī)。

    企業(yè)文化是推動員工創(chuàng)造產(chǎn)生動力的。當(dāng)根基打好之后，就要趁早著手建立企業(yè)文化，因?yàn)檫@一課早晚是要補(bǔ)的，后來再補(bǔ)代價一定是最高的。構(gòu)建企業(yè)文化需要一步一步積累，急不得。要找到正確的起點(diǎn)，從上至下推動，這點(diǎn)非常重要。