核心員工之于企業(yè)來說,是所謂的“有常之士,非常之才”, 從管理學(xué)的“80~20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20~30%，他們集中了企業(yè)80~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。
    “千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè) 人力資源 管理的重要職能。
甑別企業(yè)的核心員工
    要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。
    核心員工概念有兩個(gè)層次：“創(chuàng)造 績效 及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。
    在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發(fā)現(xiàn)，能否進(jìn)行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。
核心員工為什么要離開
    沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認(rèn)為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。你可以使你的組織更加完善，提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計(jì)算市場對員工的拉動(dòng)力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。
    核心員工多為知識(shí)型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非?？粗貍€(gè)人的成長、發(fā)展，可以稱他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運(yùn)動(dòng)員，他們對個(gè)人技術(shù)的提高非常重視，但往往對在哪個(gè)球隊(duì)打球不是那么在乎。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠?yàn)檫@樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們則很愿意留在企業(yè)里。
    市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，這種危機(jī)意識(shí)已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，必要時(shí)他就會(huì)考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。
    沒有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)；不認(rèn)同 企業(yè)文化 與公司人際關(guān)系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。
    一項(xiàng)調(diào)查顯示：20.5%的被訪者認(rèn)為最能留住人才的企業(yè)，應(yīng)該“有一套合理的競爭機(jī)制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認(rèn)為“將員工置于最適合的崗位，以發(fā)揮他們的才能”；16.9%的被訪者認(rèn)為應(yīng)該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認(rèn)為“制定合理的薪金制度”更加重要。
讓核心員工與企業(yè)如膠似漆
    一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機(jī)制、措施去鼓勵(lì)他們留下來，使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個(gè)層面的需求。順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內(nèi)部看你的員工。
誘人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)
    跨國公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供持續(xù)充電的機(jī)會(huì)，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。這大大提高了優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。
    微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標(biāo)明確。
    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代，人才須不斷學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 、更新知識(shí)，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言，對核心人才提供學(xué)習(xí) ，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計(jì)。
具有競爭力的 薪酬
    期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為勞動(dòng)力市場上核心人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置學(xué)習(xí) 成本高于一般員工。應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會(huì)，也應(yīng)獲得更高的報(bào)酬。因此，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上應(yīng)為核心員工提供具競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。
    據(jù)資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制（STOCK　OPTION）。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜，國內(nèi)著名企業(yè)華為技術(shù)有限公司，其股本結(jié)構(gòu)為：30%的優(yōu)秀員工持股；40%的骨干員工有比例持股：10~20%的低級員工適當(dāng)持股。股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)公司的市場價(jià)值上升，享有股票期權(quán)的人就能受益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償。”
建立客觀公正的績效考核體系
    績效考核是 人力資源管理 中的一項(xiàng)重要工作，其工作對象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外。有效的績效考核對核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價(jià)；二來，績效考核的開展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)。比如，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個(gè)績效評估體系中最重要的是要建立評價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。
卓越的企業(yè)文化環(huán)境
    企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。
    微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個(gè)有才華的人都會(huì)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。微軟還倡導(dǎo)“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”的文化。為創(chuàng)新微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向公司負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設(shè)投資的上限。對于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個(gè)方向繼續(xù)開發(fā)，也不會(huì)遭到什么非議。正是這良好的工作環(huán)境使大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期地干下去。
    美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。