員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)出自己的激情

本次策劃通過對國內(nèi)外知名企業(yè)的研究，如微軟、海爾、谷歌、玫琳凱、松下、索尼等，總結(jié)出六種有效治療員工“橡皮病”、讓員工重新充滿激情的藥方。雖然案例中的企業(yè)來自不同的國家、屬于不同的行業(yè)、有著不同的發(fā)展歷程，但它們的成功除了對正確決策、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視外，還有一個重要的制勝因素就是對激勵員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的激情。

藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間

拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會中存在等級制度，那么人一生下來就會開始本能地追求上進(jìn)，而在工作中也希望得到更多的晉升機會。據(jù)最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工特別是高級人才在對待一項工作時，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會。如果一個有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會選擇離職、要么一定會對工作失去信心和興趣。

行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”，不具有很強的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實現(xiàn)等因素才是真正的激勵因素。

要想讓員工的工作永遠(yuǎn)充滿激情與動力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此，如果能在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造更大的施展空間，那么員工會清晰地看到自己的未來發(fā)展空間，也會在工作上更加努力。

建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標(biāo)明確地通過努力不斷地得到晉升。通過 績效 考核、能力考核和持續(xù)晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。

案例：索尼的“求人廣告”

在索尼公司有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。

盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時，忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得得到科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了變革 人事管理制度的想法。

之后，索尼開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

在建立內(nèi)部提拔制度與規(guī)劃時，索尼采取了以下程序：

第一步：發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可以向 人力資源 管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機會。

第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，人才需要哪些方面的學(xué)習(xí) ；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

第三步： 建立人才技能庫。例如，在 物流 部門缺一位交通調(diào)度時，索尼將所有接受過這種學(xué)習(xí) 或者具備這種能力的人名都列出來，然后由人事部門直接去找這些員工，征求他們對交通調(diào)度的意見。

在索尼實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調(diào)動起來了。

藥方二：每一位員工都是公司的決策者

現(xiàn)代人力資源的實踐經(jīng)驗證明，員工都有參與管理的要求和愿望。

參與激勵，是通過給予員工參與公司管理的機會，來調(diào)動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權(quán)，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強的工作動力，增強對工作的滿意度。

參與激勵，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下，舍我其誰”的使命感。通過參與管理，可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需求。

許多管理者總是錯誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過程，這是非常錯誤的！如果員工沒有獲得足夠的應(yīng)該提供給他們的信息，很有可能會在執(zhí)行中出現(xiàn)錯誤、表現(xiàn)不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實現(xiàn)信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結(jié)構(gòu)、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時了解到。

案例：松下，人人爭做“合理化建議者”

日本松下公司依靠合理的計劃 成功地實施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個步驟：

第一步，松下通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動成為團(tuán)隊性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的部門為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名，這種做法一方面強調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊意識，另一方面也體現(xiàn)出了公司對此項活動的重視。

第二步，成立一個固定的改善提案委員會，其成員由來自不同層次的人員構(gòu)成，其中包括在公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設(shè)置這一機制的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進(jìn)來。

第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。

第四步，強調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。

第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。

需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵要有持續(xù)性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。

藥方三：你為員工“規(guī)劃”了嗎？

職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢、生活問題和最近幾年的發(fā)展意愿進(jìn)行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體發(fā)展的導(dǎo)向標(biāo)，為員工未來幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標(biāo)和方向，能夠有效地激勵員工、培養(yǎng)員工、實現(xiàn)員工的可持續(xù)性發(fā)展。幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于他們明確自身前進(jìn)方向，在目標(biāo)的激勵下不斷努力工作，保持高漲的工作熱情。

案例：谷歌為員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃的五步法

第一步：根據(jù)員工所在的崗位特點以及職責(zé)評估，找到適合不同特點員工的晉升空間和路徑。

第二步：列出工作績效與晉升的關(guān)系。比如，如果員工的工作考核能達(dá)到五個“優(yōu)”，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。這都需要在崗位任職資格中明確說明。

第三步：考慮能力與素質(zhì)的需要。在為員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時，必須考慮到不同職位所要求的員工的核心能力不同。核心能力體系，可以讓員工在設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展道路時有清晰的目標(biāo)和發(fā)展方向，這也是員工努力的方向。另外，員工處于不同的發(fā)展階段，所需要的技能與素質(zhì)也不同，要明確不同級別所需要的素質(zhì)和能力。

第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。員工發(fā)展和晉升的方式在不同的崗位是不同的，需要在說明書中明確指出。

第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是給員工一個努力的方向和目標(biāo)，更重要的是要給員工指出工作的需要改善的地方，這樣將有助于員工的進(jìn)步。

藥方四：情感激勵，最有效的激勵

情感是影響人的行為最直接的因素之一。情感需要是人的最基本的精神需要。情感激勵，就是通過強化感情交流，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系，讓員工獲得情感上的滿足，激發(fā)員工的工作積極性。

情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是企業(yè)與員工之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候、一番安慰的話語都可以成為激勵員工行為的動力。用情感的方式激勵員工，是對物質(zhì)激勵的一種彌補，能使激勵的手段更完善、效果更明顯。

案例：微軟，那溫暖的激勵

在很多人眼里，微軟是一家以技術(shù)領(lǐng)先的公司，它以不斷進(jìn)步的技術(shù)和解決方案，在不斷地創(chuàng)造和滿足著客戶的需求，制訂并左右著未來市場競爭的規(guī)則。事實上，推動微軟進(jìn)步和發(fā)展的，還有蘊藏在微軟公司內(nèi)部的一種情感激勵。

1、 帶著孩子上班。帶著孩子一起工作，可以讓孩子們感受到父母的工作環(huán)境和個人成就，理解并以父母的工作為榮。而員工們從中得到的溫暖和激勵，要比任何形式的物質(zhì)獎勵更催人奮進(jìn)。帶著孩子上班，已在微軟海外公司蔚然成風(fēng)，也將慢慢成為本地員工工作和生活的一部分。

2、 舉辦生日或者婚禮慶祝會。生日或者婚禮對于一個人而言，非常具有紀(jì)念意義。給員工舉辦生日或者婚禮慶祝會，能充分表明企業(yè)對員工的關(guān)心和重視，員工可以從中得到激勵。

3、 記錄員工的愿望并實現(xiàn)。每個人都有自己的理想，實現(xiàn)理想是每個人的追求。所以，記錄員工的愿望并實現(xiàn)，將對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。因此，企業(yè)應(yīng)該對員工的愿望進(jìn)行管理。

4、 邀請員工的父母參觀公司或者給員工的家人寄送禮品。母子、父子之情是人世間最珍貴的感情，因此，公司可以通過邀請員工的父母參與公司活動或者寄送禮品，體現(xiàn)公司對員工的尊敬和關(guān)心，這些父母會將這份感動轉(zhuǎn)化為欣賞員工所在的公司，教導(dǎo)員工更加努力工作。

藥方五：榮譽激勵，員工永遠(yuǎn)的“興奮點”

榮譽，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽是貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽時，能明顯增強他們的自信心，使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時體會到自我的價值所在，因此，員工的榮譽感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

案例：海爾，“名人”效應(yīng)

海爾員工的工資并不是最高的，但海爾的員工都有一種自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，就是榮譽激勵。這種榮譽獎勵，是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行的獎勵。

1、 頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書。證書代表著一種認(rèn)可，是一種榮譽。所以頒發(fā)證書或者聘書，成為激勵員工的有效方法。證書的種類和名稱一般不受限制，關(guān)鍵是讓員工感受到一種認(rèn)可和尊重。

2、 借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。輝煌的歷史值得永久記憶，借助公共場所里的榮譽墻和精美的企業(yè)年鑒等載體記錄、宣傳和珍藏員工的優(yōu)秀事跡，將對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。

3、以員工的名字命名某項事物。用人的名字命名某項事物，在科學(xué)界已經(jīng)成為慣例，這是公認(rèn)的對科學(xué)家最好的紀(jì)念，比如諾貝爾獎等。在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某個方面做出的貢獻(xiàn)，企業(yè)用員工的名字來命名某項事物，這種方式會產(chǎn)生很好的激勵效果。

藥方六：“三明治”式的批評

所謂三明治式的批評，就是厚厚的兩層表揚，中間夾著一層薄薄的批評。即表揚—批評—再表揚。這種批評方式，讓被批評者更容易接受，不會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生反感。人們通常有這樣一種心態(tài)：批評是一種否定，表揚是一種肯定。三明治式批評，用了兩個肯定，一個否定?？隙ǖ亩唷⒎穸ㄉ?，使被批評者心理容易平衡。實際上，批評并不是否定，而是對一個人的幫助與改進(jìn)。

案例：瑪麗·凱的批評哲學(xué)

玫琳凱化妝品公司在初建時只有9個員工，20幾年之后，該公司發(fā)展成為有將近30萬員工的國際性大公司。它的創(chuàng)辦人瑪麗·凱被稱為“美國企業(yè)界最權(quán)威的成功人士之一”。

瑪麗·凱一直嚴(yán)格遵守著這樣一個基本原則：無論批評什么員工，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，絕不能只批評不表揚。“批評應(yīng)對事不能對人。在批評員工之前，要先設(shè)法表揚一番；在批評之后，再設(shè)法表揚一番?？傊?，應(yīng)力爭用一種友好的氣氛開始談話和結(jié)束談話。”

女秘書很誠懇地接受了瑪麗·凱的批評，工作變得很有條例。后來，這位女秘書成為了瑪麗·凱最得力的助手。