領(lǐng)導力供給，亦稱“人才戰(zhàn)”，是每個高管都面對的長期挑戰(zhàn)。首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導投入大量時間和資源發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，并在整個組織的關(guān)鍵崗位部署人才。但招聘和挽留工作、學習 項目等常規(guī)方法通常只不過是避免

　　公司出局。盡管這些方法必不可少，但難以讓組織從競爭中脫穎而出。而且糟糕的是，它不足以幫助組織應對迅速拓展新市場等嚴苛的挑戰(zhàn)。

　　貝恩公司發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是從完全不同的角度即決策的角度處理人才問題。本質(zhì)上，任何組織的 績效 都取決于決策效力。保持高績效的組織迅速制定正確的決策并執(zhí)行到位。它們知道哪些決策對創(chuàng)造價值最重要，并確保那

　　些決策受到應有的重視。研究表明，決策效力與財務業(yè)績密切相關(guān)。

　　聚焦決策讓高管可以從另一個角度看待人才問題。在量化領(lǐng)導力差距（見圖）之后，領(lǐng)導要問的不是公司是否在人才戰(zhàn)中獲勝這一花費數(shù)年才可以解答的問題，而是提出可以立即付諸行動的問題--哪些工作崗位對組織關(guān)鍵決策影響最大？以制定并執(zhí)行關(guān)鍵決策的能力為評估標準，誰是我們的最佳人才？我們?nèi)绾未_保那些業(yè)績最佳者對重要決策具有最大的影響力？針對這些問題的舉措讓高管能快速、有效地應對人才挑戰(zhàn)。

　　讓我們看看如何入手。

　　確定對決策影響最大的職位

　　首先，組織的領(lǐng)導必須確定哪些職位對關(guān)鍵決策影響最大。當然，這取決于公司如何創(chuàng)造價值和如何規(guī)劃未來增長。例如，全球IT總監(jiān)一職在一家將IT作為競爭優(yōu)勢的公司比重點非IT的公司更為重要；歐洲 營銷 總監(jiān) 的角色對在該地區(qū)推出新產(chǎn)品的公司特別重要。

　　但是，關(guān)鍵職位通常并非級別較高的工作崗位，因為關(guān)鍵決策必須能在公司的各個層面制定并予以執(zhí)行。我們來看以下三個范例：

　　馬士基中國戰(zhàn)略的成功與否取決于將商品從內(nèi)陸運送到沿海的實力。其關(guān)鍵決策包括對河流碼頭的管理和與中國運輸公司合作的建立。涉及那些工作崗位的人員對戰(zhàn)略成功影響最大。

　　亞馬遜 （Amazon.com） 的擴張在一定程度上歸功于精明的 銷售 決策，包括特價與運費折扣、互補性購買建議和針對特定客戶群的新商品郵件通知。做這些重要決策并付諸執(zhí)行的人是一線員工、主管和部門經(jīng)理。

　　南非的一家 礦業(yè) 公司績效低靡，還遭遇頻發(fā)的安全問題。為了重回正軌，需要更多有能力正確做出礦場經(jīng)營決策的人--簡而言之，就是高素質(zhì)礦場工程師。

　　在這些范例中，關(guān)鍵的職位都不是高管級的，而是身處其中的眾多職位。此外，擔任職位的有些人是“關(guān)鍵”員工--如受尊敬的老員工，其他員工會依賴他們的指導--因此對組織績效更為重要。

　　通過這樣的決策導向法來回答哪些工作崗位最重要這個問題，答案將會不同。它能幫助公司確定優(yōu)先要務。沒有組織可以在人才戰(zhàn)中獲得全面的勝利。但如果公司確切地知道哪些工作崗位對關(guān)鍵決策影響最大，則可專注于將公司能擁有的最佳人才部署在相應的職位上。

　　評估決策技能

　　對于這個問題，當然每個公司都有績效評估流程，但是，并非每個公司都會評估人才的全部合適素質(zhì)。決策導向法表明管理層的基本能力之一是能夠快速而高明地做出關(guān)鍵決策，并且監(jiān)督?jīng)Q策的有效貫徹。如果不直接評估該項技能，那么無論組織評定出人才的其他能力多么出色，也無法辨明誰是最佳人才。如今，評估決策能力這一項變得尤為重要，因為企業(yè)往往需要不同于過去所需的技能?，F(xiàn)在的工作具有更多的協(xié)作性，承擔決策職責的人員也更多。聯(lián)合利華公司首席 人力資源 官桑迪？奧格 （SandyOgg） 表示：“過去，我們需要大量四百米賽跑的單個運動員，而現(xiàn)在，我們則需要 4 x 100 米接力隊。”

　　一些公司發(fā)現(xiàn)，它們不僅必須關(guān)注決策技能評估，也需要強化整個 績效管理 流程。例如，在某礦業(yè)公司，即使公司業(yè)績不佳，但仍有高達80％的人員評級高于平均水平。資深經(jīng)理們不知道誰是最出色的人才或者他們具備什么技能與能力。因此，公司管理人員重新調(diào)整評審流程，建立更明確的績效標準并且不允許評分放水的現(xiàn)象發(fā)生。在新的評估體系下，優(yōu)秀職員不僅能增加 薪酬 ，還能享受更好的職業(yè)發(fā)展、學習 機會和挽留機制。評分較低的員工則需接受指導，如有必要，公司最終可將其解雇。

　　每隔幾年讓領(lǐng)導輪換新崗位的做法很流行，能有助于拓寬人才的經(jīng)驗。但是，一旦讓合適的人員擔當了對關(guān)鍵決策影響最大的職位，你就可能希望保持這樣的計劃 ，因為這些工作崗位能充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢。馬庫斯？白金漢 （Marcus Buckingham） 和唐納德？克利夫頓 （Donald O. Clifton） 引用的蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于“在工作中，你每日 都有機會做你最擅長的事情嗎？”這一問題，回答“非常同意”的員工可能比其他人更加滿意、工作效率更高。其他數(shù)據(jù)證實了這一結(jié)論。在食品 零售 業(yè)，門店經(jīng)營業(yè)績與門店經(jīng)理的任期密切相關(guān)。在銀行業(yè)，分行經(jīng)理的留任與客戶關(guān)系的維系息息相關(guān)。不同于韓國許多銀行，新韓銀行 （Shinhan Bank） 重視從銀行內(nèi)部提拔高層領(lǐng)導，期望那些在分行奉獻了重要職業(yè)生涯、磨練技能的領(lǐng)導，有權(quán)做出銀行關(guān)于客戶的大部分關(guān)鍵決策。這一舉措幫助新韓銀行成為了韓國第二大銀行，并且在客戶滿意度調(diào)查中保持領(lǐng)先。

　　運營精簡減少人才需求

　　一旦明確了關(guān)鍵職位和最佳績效員工，就能評估他們的重合度。例如，一家技術(shù)公司確定了關(guān)鍵任務職位，并發(fā)現(xiàn)只有不到30％的職位由最佳績效員工擔任。接著，當公司詢問有多少最佳績效員工擔任關(guān)鍵任務職務時，答案僅是 40％.之后，該公司從決策角度考慮部署，重新配備人員，充分利用人才庫，提高了決策效力。

　　然而，在認真確定關(guān)鍵任務和最佳績效員工時，有些公司也許會發(fā)現(xiàn)正面臨人才短缺。這時，組織通常需要開展長期工作以推進招聘和留任。同時，公司可從決策角度出發(fā)重新設(shè)計組織和運營，從而充分利用現(xiàn)有人才。

　　例如，策略之一是讓專門人才負責需要專門技能的決策。例如南非有家礦業(yè)公司礦長的工作在過去通常包括超出采礦之外的職責，礦長必須對許多事情做出決策，例如與當?shù)厣鐓^(qū)合作、醫(yī)院管理和工人住宿監(jiān)管等。直到公司開始為礦長配置輔助人員負責非采礦部分的工作時，礦廠才有時間決定那些他所專長的決策。這一策略往往可以較快地落實。

　　公司還重新設(shè)計運營標準，以期達到同樣的目標。過去，公司礦場和加工廠按照各種不同的規(guī)則運營，每個礦場通常都有自己的工作風格、技術(shù)系統(tǒng)與設(shè)備、標準和評估體系。從一個礦場調(diào)任到另一個礦場的礦長，必須技能熟練、經(jīng)驗豐富，這樣才能加快決策的制定與執(zhí)行。

　　公司認為，各個礦場的全部要素都保持一致可以提高生產(chǎn)力，進而推動關(guān)鍵決策。在研究零售與服務行業(yè)的特許經(jīng)營模式之后，該公司設(shè)計出業(yè)內(nèi)知名的“專營游戲規(guī)則”（內(nèi)部稱之為 FROG），將方法、設(shè)備、工程和規(guī)劃技術(shù)等都實現(xiàn)標準化，這樣礦長進入新礦場時，其工作內(nèi)容與其他任何礦場幾乎相同。為了避免由FROG 這樣的詳細規(guī)則而引起的等級官僚作風，礦長親自參與了規(guī)則制定。

　　公司運營的精簡取得了雙重的功效。它減少了公司對高技能人才的需求，因為資歷較淺的人員現(xiàn)在也能接任礦長并做出必要的決策。相應地，經(jīng)驗豐富的員工則可擔任制定更多決策的職位。變革之后，單個管理人員的業(yè)績增長可高達20％.

　　大多數(shù)公司都認識到領(lǐng)導力供給的重要性，但同時卻仍在苦苦尋求可以直接而公開地處理該問題的實用方法。聚焦決策為他們提供了一種解決之道，而且還可以傳遞兩個有力的信息：決策是組織的驅(qū)動力；在多大程度上有助于迅速有效地制定與執(zhí)行決策，是員工和流程的評估標準。有了明確界定的基礎(chǔ)，每位員工都可以專注于制定并實現(xiàn)決策，并在此過程中提升整個組織的績效。