法國員工：當然是生活

與其他國家的員工相比，法國員工更注重工作與生活的平衡，他們覺得持續(xù)的工作壓力已經(jīng)開始擠占35個工作小時之外的時間。不過，他們也會很樂意為客戶提供超值服務。而且，他們需要得到更好的尊重，這是對法國員工最重要的敬業(yè)驅動因素。參與調查的受訪者中，少于一半的法國員工認為自己在工作中有尊嚴并得到尊重，低于40％認為他們被鼓勵進行創(chuàng)新。

美國員工：更看重是否受到尊重

美國員工渴望受到尊重，并愿意為自己的職業(yè)發(fā)展付出更多。那些感覺得到應有尊重的員工中，五分之四以上的人表示愿意做自己職責范圍之外的事情以幫助公司取得成功。此外，相信職業(yè)目標可以實現(xiàn)對美國員工來講是影響敬業(yè)度的一個關鍵因素。近90％的員工愿意付出更多的努力，如果他們看到自己職業(yè)發(fā)展的機會。

加拿大員工：他們想要的東西往往是自己已經(jīng)獲得的

三個因素對加拿大員工來說非常重要：能夠得到應有的尊重，在工作和生活之間維持良好的平衡，以及感覺到自己能夠給公司的客戶提供良好的服務?？傮w上看，加拿大員工認為雇主很好地滿足了自己的需求。有四分之三的受訪者感覺自己能夠得到應有的尊重，并且其公司在客戶服務方面擁有良好的信譽。將近三分之二的員工表示，他們能夠在工作和私人生活方面保持很好的平衡。

巴西員工：一種強烈的認同感

總體來說，巴西員工對其公司的看法相當積極：四分之三以上的受訪者為能夠在公司工作感到自豪，五分之四的員工相信公司未來一定能獲得成功。此外，相同比例的職工表示他們對公司感到很滿意，并且對公司有強烈的責任感。但是巴西員工對學習 、自我發(fā)展以及實現(xiàn)工作與生活的平衡不是特別在意。

英國員工：關注客戶

英國員工非常認同公司客戶導向的作法，有足足五分之四的受訪者表示其所在部門了解顧客的需求。但他們認為公司產(chǎn)品及服務的聲望已經(jīng)滯后。他們對其在工作中實際所擁有的自主權也感到非常滿意，但對于管理層的信任和滿意度則大打折扣。其敬業(yè)驅動力的關鍵組成部分是能夠從工作中獲得個人成就感，大約有70％的受訪者對此持肯定態(tài)度。

瑞典員工：尊重是試金石

可以肯定的是，瑞典員工認為得到尊重的重要性遠遠高于任何其他因素。將近三分之一的受訪者表示他們能夠得到應有的尊重，無論其職位或背景；五分之四以上的員工證實了他們在工作中擁有足夠的授權使工作得以有效進行。瑞典人尤其注重他們所參與工作的價值；80％以上的受訪者認為他們的工作能夠帶來個人成就感。

中國員工：請?zhí)峁└嗟膶W習

對于中國員工來說，實際收益對于激發(fā)敬業(yè)度尤為重要。但是在這方面，許多員工并不滿意。一個有意義的反思可能是由于中國社會缺少健全的社會保障體系。很少的員工相信自己能夠獲得足夠的機會參與學習 和發(fā)展。將近四分之一的受訪者認為其所在公司不能提供良好的學習 機會以提升其未來的職業(yè)競爭力；僅有約一半的受訪者反映其經(jīng)理積極鼓勵他們參加學習 。

澳大利亞員工：輔導是必需的

澳大利亞員工更注重公司內部人際關系的質量。有人說他們的經(jīng)理在員工輔導中不能發(fā)揮積極和經(jīng)常性的作用，60％的員工考慮離開自己所在公司。事實上，同樣比例的受訪者正在考慮辭職，因為他們認為公司在保留人才方面做得不讓人滿意。

印度員工：敬業(yè)更關注當下

在印度，工作類型及晉升機會是員工敬業(yè)的首要激勵因素。大部分公司都能滿足員工這方面的需求。員工對認同感發(fā)出良好的反饋：五分之四的受訪者表示會推薦其公司為“工作的好去處”。印度管理者應繼續(xù)在員工所關心的問題上采取主動——包括幫助職工了解獎勵體系和公司的學習 計劃。

日本員工： 績效 報酬雖好，基本工資怎么辦？

在日本，基本工資和績效報酬對員工來說尤為重要。相對來說，日本人對他們的基本工資普遍不滿意，但他們認為績效措施能夠激發(fā)工作積極性。給管理人員的提示：基本工資問題必須得到解決——但不應該在績效報酬欄目中支出。